1. Ấn tượng đầu tiên

Người bán hàng chuyên nghiệp cần phải biết thủ thuật tạo ấn tượng cho khách hàng ngay từ lần đầu gặp gỡ, tiếp xúc qua điện thoại hoặc phương thức giao tiếp khác. Ấn tượng sẽ gieo vào lòng khách hàng sự tin tưởng vào triển vọng phát triển của thương vụ. Yếu tố tạo nên ấn tượng đầu tiên mà người bán hàng buộc phải thực hành thường xuyên là sự xuất hiện bản thân từ trang phục, ngôn ngữ cơ thể, ánh mắt, cách bắt tay, phong cách lịch sự nhã nhặn và luôn đúng giờ.

2. Độ sâu kiến thức

Thể hiện sự hiểu biết tốt của người bán hàng về chuyên ngành đang hoạt động như sản phẩm, công ty, các đối thủ, triển vọng của ngành. Ngoài ra, kiến thức tổng quát chung về nền kinh tế, chính trị có liên quan đến công tác kinh doanh cũng thể hiện sự hiểu biết của người bán hàng. Để có được độ sâu kiến thức, người bán hàng phải tự nỗ lực rèn luyện bản thân qua sách báo, hội thảo chuyên ngành, các khóa đào tạo, hội nghị khách hàng và biết cách lắng nghe sự phản hồi từ khách hàng.

3. Độ rộng kiến thức

Người bán hàng giỏi khi có đủ độ rộng kiến thức sẽ phát triển tư duy tổng hợp, phân tích và sâu chuỗi các chủ đề để có thể giao tiếp tương tác sâu với khách hàng một cách hiệu quả. Khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi có thể chia sẻ những mối quan tâm chung với người bán hàng các sự kiện thể thao, văn hóa, sự kiện thế giới hoặc bất cứ vấn đề gì khách hàng quan tâm. Độ rộng kiến thức hình thành từ thói quen đọc, lắng nghe hiệu quả và kiên trì học tập.

4. Khả năng thích ứng

Cho thấy thiện chí và khả năng điều chỉnh thay đổi phong cách hướng đến khách hàng. Vì phải giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau nên đòi hỏi người bán hàng phải có sự thích ứng cần thiết để phù hợp với từng đối tượng. Tính thích ứng này không nên được hiểu sai là tính không chân thật khi người bán phải luôn “chuyển mình” chỉ nhằm phù hợp với đối tượng khách hàng nào đó. Người bán hàng khi có tính thích ứng cao sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái khi làm việc.

5. Tính nhạy cảm

Cốt lõi của đức tính này là khả năng thấu cảm hoặc có thể đặt mình vào vị trí của người khác. Người bán hàng phải có sự quan tâm chân thật đến nhu cầu và các vấn đề có liên quan của khách hàng. Khách hàng sẽ nhanh chóng cảm nhận được thái độ tích cực của người bán hàng và sẽ có những phản hồi theo chiều hướng tích cực hơn cho thương vụ.

Kỹ năng lắng nghe tốt cũng được xem là một khía cạnh của tính nhạy cảm. Theo sự đánh giá chung, yếu tố dễ thất bại nhất trong một thương vụ lại là kỹ năng lắng nghe và thấu hiểu khách hàng kém. Tâm lý chung, hầu hết chúng ta thường có khuynh hướng thích một cuộc nói chuyện chỉ khi người khác biết lắng nghe những gì chúng ta chia sẻ.

6. Sự nhiệt tình

Phản ánh sự tận tụy của người bán hàng trong việc giải quyết các nhu cầu của khách hàng. Người bán hàng nên đóng vai trò là một tư vấn viên tìm kiếm giải pháp hơn là việc chỉ hành xử như một “lái buôn”. Chính sự nhiệt tình sẽ nâng tầm người bán hàng từ mối quan hệ khách hàng thuần túy lên mối quan hệ đối tác. Khách hàng thường có khuynh hướng phản hồi tích cực với các nỗ lực nhiệt tình từ phía người bán. Và trong một tổ chức, người bán hàng nhiệt tình sẽ luôn có nhiều cơ hội thăng tiến.

7. Lòng tự trọng

Liên quan đến nhân cách của người bán hàng, thể hiện ở mức độ “yêu nghề kính nghiệp” và tôn trọng các sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đang kinh doanh. Nếu người bán hàng không thật sự tin tưởng vào những gì họ đang chào bán thì được xem là không chân thật với bản thân và khách hàng cũng không thể tín nhiệm sản phẩm hoặc dịch vụ đó được. Người bán hàng phải có thái độ nghiêm túc với sản phẩm, với doanh nghiệp và với các thông điệp bán hàng. Người thiếu sự tự trọng bản thân sẽ rất khó thành công trong lĩnh vực bán hàng.

8. Óc khôi hài

Khôi hài sẽ giúp cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi làm việc và nhớ đến người bán hàng nhiều hơn. Đặc biệt trong khi đàm phán căng thẳng, tính khôi hài sẽ xua tan bầu không khí ngột ngạt và phần nào hóa giải được những bước dò xét của khách hàng, giúp cân bằng cán cân tâm lý khi thương lượng. Tuy nhiên, khoảng cách giữa khôi hài và lố bịch rất mong manh, vì vậy người bán hàng cần thận trọng để không tạo nên sự phản cảm khi quá lạm dụng hoặc pha trò không đúng lúc.

9. Tính sáng tạo

Là khả năng kết nối những ý tưởng có vẻ không liên quan đến nhau nhưng lại đi đến giải pháp thống nhất cho những vấn đề nảy sinh. Khả năng này rất quan trọng áp dụng cho nhiều lĩnh vực bán hàng khác nhau từ bán hàng thương mại cho đến bán hàng kỹ thuật vì họ thường bán cả một hệ thống hơn là việc bán một sản phẩm đơn lẻ. Một khi người bán hàng luôn biết đề ra các giải pháp tối ưu hóa nhu cầu và tư vấn giải quyết các vấn đề của khách hàng thì họ sẽ tạo nên sự khác biệt hóa giữa các công ty kinh doanh cùng nhóm sản phẩm hoặc ngành hàng. Tính sáng tạo không chỉ dừng lại ở các ý tưởng mà còn là chất lượng hành động để biến những ý tưởng đó thành hiện thực.

10. Dám mạo hiểm

Tính cách này thể hiện thiện chí dám chấp nhận rủi ro, hay còn gọi là “máu liều”. Người bán hàng phải sẵn sàng đương đầu với những rủi ro khi đề ra các ý tưởng hoặc giải pháp có thể đưa đến kết quả không như mong đợi. Mạo hiểm trong kinh doanh nghĩa là luôn tìm kiếm sự thay đổi hơn là việc chấp nhận tính đơn điệu tẻ nhạt. Người bán hàng giỏi là người phải thường xuyên xúc tiến những ý tưởng mới, phương thức mới và các giải pháp mới nhằm mục đích tối ưu hóa nhu cầu khách hàng, thu lợi cho công ty và cho chính bản thân họ.

11. Tạo dựng mối quan hệ

Cơ hội kinh doanh luôn tiềm ẩn trong các mối quan hệ. Có những thương vụ chỉ thuần túy là sự tương tác đơn lẻ giữa người bán và người mua. Tuy nhiên, hầu hết các hoạt động bán hàng cá nhân đều được xây dựng nhằm hướng đến việc duy trì mối quan hệ dài hạn với khách hàng. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại và tiềm năng chính là điểm mấu chốt thành công trong tương lai nhằm mang lại sự trân trọng và tin cậy của khách hàng.

10 điều cần tránh khi muốn tạo ấn tượng đầu tiên trong lĩnh vực bán hàng:

* Trễ hẹn
* Nói quá nhiều và thương xuyên ngắt lời khách hàng
* Không chuẩn bị kĩ khi gặp khách hàng như tờ rơi, catalogue, hàng mẫu, giấy, bút…
* Đưa ra những lời đề nghị tư vấn khi chưa hiểu kĩ nhu cầu của khách hàng
* Quá tự nhiên tại văn phòng của khách hàng
* Sáo ngữ hoặc ngôn ngữ giao tiếp không phù hợp
* Trang phục lôi thôi, nhếch nhác
* Không nghiên cứu kĩ về công ty khách hàng cũng như các nhu cầu và vấn đề của họ trước khi gặp
* Thái độ tiêu cực
* Thiếu tôn trọng nhân viên lễ tân hoặc thư ký tại công ty khách hàng

Saga | Tạp chí Marketing số 45/2008

Hình thành và thực thi một mục đích đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có đủ hiểu biết về các kỹ năng và nhiệm vụ điều hành. Thử thách là để phát triển thế mạnh của mỗi người và để những người bình thường làm được những điều phi thường.

Vì nhu cầu cho việc thực hiện sẽ hình thành đặc điểm của các tổ chức có tinh thần cao, nên đầu tiên, các nhà điều hành tập trung hoạt động của các thành viên vào cơ hội và kết quả. Họ chú ý đến các quyết định có liên quan đến con người - lựa chọn, khen thưởng và thăng tiến - thể hiện điều gì được đánh giá cao, điều gì được khen thưởng và điều gì bị phạt.

Sự chính trực của nhà điều hành đặc biệt quan trọng với tinh thần làm việc hiện bởi vì các đặc điểm của nhà lãnh đạo sẽ làm gương cho nhân viên. Các hành động của nhà điều hành phải dựa trên những quy tắc nghiêm ngặt về trách nhiệm, tiêu chuẩn biểu hiện và sự tôn trọng với các cá nhân. Nếu tinh thần của một tổ chức tốt, thì đó là vì tinh thần của những người đứng đầu tổ chức là tốt. Một nhà điều hành thiết lập tinh thần làm việc trong thực tế hàng ngày chính là một nhà lãnh đạo. Theo Peter Drucker, lãnh đạo có liên quan đến việc “nâng cách nhìn của một người tới tầm cao hơn, tăng biểu hiện của một người tới tiêu chuẩn cao hơn và xây dựng một tính cách cá nhân vượt quá những giới hạn thông thường”.

Cách tốt nhất để khuyến khích sự nổi bật của các nhà lãnh đạo là tạo ra một tổ chức lớn mạnh về tinh thần và mục đích. Mục đích sẽ chỉ ra tổ chức đó có ý định tạo ra giá trị cho khách hàng của nó như thế nào. Các nhà lãnh đạo phải trả lời các câu hỏi: Nhiệm vụ của chúng ta là gì? Khả năng cốt lõi của chúng ta là gì? Ai là khách hàng và ai không phải là khách hàng của chúng ta? Chúng ta xem và nên xem những gì là kết quả? Cơ hội để tiến bộ của chúng ta nằm ở đâu?

Trong việc hình thành nên mục đích, đầu tiên, các nhà điều hành sẽ nhìn vào môi trường bên ngoài, nơi những người không phải là khách hàng được phục vụ, và nơi các khách hàng tương lai mong muốn được phục vụ. Hình thành một mục đích phải là một bài tập hướng về phía trước - đánh giá các xu hướng nảy sinh, các thay đổi tương lai và các vấn đề xã hội có thể trở thành cơ hội của tổ chức.

Trong việc xác định giá trị cốt lõi, các nhà lãnh đạo phải hỏi: “Chúng ta thực sự có thế mạnh ở lĩnh vực nào?” và “Chúng ta nên làm gì?”. Những điều được xác định là nhiệm vụ, giá trị cốt lõi hay khách hàng không chỉ phải phù hợp với thực tế, mà còn phải phù hợp với nhau.

Nếu mục đích khác nhau, thì sự loại bỏ, đổi mới và thay đổi là cần thiết. Các nhà lãnh đạo phải nhận ra khi nào từ bỏ một sản phẩm, một quá trình và thiết lập nguồn lực cho các cơ hội nhiều hứa hẹn hơn.

Rèn luyện 5 kỹ năng

Các nhà điều hành hiệu quả sử dụng 5 kỹ năng:

1. Quản lý thời gian

Nhiều nhà điều hành mất nhiều thời gian bởi những nhu cầu không hiệu quả của những người khác. Các nhà điều hành hiệu quả giảm bớt thời gian lãng phí để giành được các ưu tiên cao hơn, tập trung chủ yếu vào kết quả, phát triển con người và nuôi dưỡng các giá trị.

2. Thiết lập các ưu tiên

Điều này khuyến khích họ tập trung vào các cơ hội vào các nhiệm vụ mà hứa hẹn sẽ mang lại kết quả. Làm những điều quan trọng nhất trước tiên - tập trung nỗ lực vào các lĩnh vực ưu tiên - sẽ khuyến khích các nhà điều hành giành được các biểu hiện xuất sắc hơn

3. Ra các quyết định về nhân lực

Những quyết định này nên phù hợp với thế mạnh của một người và phần việc của vị trí đó. Điều này đỏi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu phần việc, xem xét các ứng viên đủ chất lượng, kiểm tra cách làm việc và chắc chắn rằng ứng viên được lựa chọn hiểu biết đầy đủ về công việc. Các nhà lãnh đạo hiệu quả xây dựng trên các điểm mạnh của mỗi người.

4. Loại bỏ những hoạt động không hiệu quả

Các nhà điều hành nên hỏi, nếu chúng ta chưa tiến hành các hoạt động, sản phẩm hoặc quy trình đặc biệt, bây giờ chúng ta có nên làm chúng hay không? Nếu không, họ nên hỏi rằng, “Chúng ta nên làm gì với nó bây giờ?” “Chúng ta có nên cố gắng để làm cho nó hiệu quả hơn, loại bỏ nó, nếu đó là sản phẩm, thì bán nó đi?

5. Đưa ra các quyết định hiệu quả

Đây vừa là một kỹ năng - đi theo một bước đúng trong một trật tự đúng - và một thực tế của công việc điều hành. Các nhà điều hành đưa ra các quyết định mà có tác động đến kết quả. Do đó, việc ra quyết định sẽ phân biệt công việc của họ.

Các nhiệm vụ điều hành

1. Làm rõ mục đích và thiết lập các mục tiêu

Quản lý bằng các mục tiêu có liên quan đến việc thiết lập mục tiêu để cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Những mục tiêu này trở thành nền tảng cho việc tổ chức nguồn nhân lực và tài chính, phân công công việc và tạo điều kiện cho việc làm việc nhóm.

2. Tổ chức bằng việc phân loại các hoạt động và đặt chúng vào hệ thống tuỳ theo đóng góp của chúng với mục tiêu

Tổ chức nên dẫn đến một vài mối quan hệ mà mỗi vị trí đòi hỏi để giành được biểu hiện. Cấu trúc nên để cho các quyết định được đưa ra từ mức độ thấp nhất, vì mỗi cấp độ lại thêm phức tạp và ồn ào.

3. Động viên và truyền đạt

Điều này đòi hỏi các kỹ năng xã hội, sự tin cậy và sự tập trung vào kết quả. Nó bao gồm cả việc mang lại những phần thưởng hợp tình hợp lý mà cân bằng giữa công lao của cá nhân với nhu cầu và sự ổn định của nhóm.

4. Thiết lập các tiêu chuẩn so sánh biểu hiện và các nỗ lực trực tiếp tới mục tiêu

Biểu hiện trong mỗi vị trí được đo lường trong mối quan hệ với mục tiêu. Thiết lập sự kiểm soát và bộ máy báo cáo sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển.

5. Quản lý nghề nghiệp và phát triển những người khác

Quản lý đòi hỏi bạn xác định những điều gì bạn giỏi (thế mạnh của bạn) và ở đâu nỗ lực của bạn phù hợp nhất (tạo ra đóng góp lớn nhất). Bạn cũng phải giúp mọi người xung quanh phát triển khả năng và tối đa đóng góp của họ.

Một tổ chức có tinh thần tốt có những nhà điều hành năng động trong việc dẫn dắt thay đổi bằng việc nhận thức rõ được rằng “tương lai vừa mới diễn ra”.

Theo Lãnh đạo

Ðức Khổng-Tử nói: “Tiểu bất nhẫn, tắc loạn đại mưu”. Việc nhỏ mà chẳng nhịn thì cái mưu lớn ắt phải hư hoại. Ở đời ta thường thấy những việc nhỏ bằng sợi tóc, vì không nhịn được mà xảy ra sóng gió to lớn, nhiều khi gây nên tai họa giết hại lẫn nhau, là do nơi chẳng chịu kiên-nhẫn mà biến sanh ra nông nỗi.

Có tích xưa: Ông Quách-Tử-Nghi, đời nhà Ðường khi còn nhỏ đang đi học, một hôm ông xem kinh Phật thấy câu “Hắc phong xuy châu phiêu nhập chi khổ hải”. Nghĩa là luồng gió đen thổi chiếc thuyền trôi vào trong biển khổ. Ông không hiểu ý câu ấy ra sao, bèn đến hỏi một Hòa-Thượng, vị Hòa-Thượng thấy hỏi như vậy, thì thịnh nộ mắng ông Quách-Tử-Nghi rằng mầy còn con nít biết gì mà dám hỏi những câu đó. Ông Quách-Tử-Nghi thấy vị Hòa-Thượng trả lời như vậy thì nổi giận hầm-hầm tím mặt. Lúc ấy vị Hòa-Thượng bèn ung dung day lại cười mà cắt nghĩa cho ông Quách-Tử-Nghi biết rằng: Sự thịnh nộ của công-tử từ nãy đến giờ tức là luồng gió đen thổi chiếc thuyền trôi vào biển khổ đó….

Ông Quách-Tử-Nghi hồi tâm tỉnh ngộ, bèn chấp tay tạ ơn vị Hòa-Thượng, đã dùng một cách gián-tiếp mà chỉ giáo cho mình. Ôi! Ở đời biết bao nhiêu luồng gió đen, hằng ngày lẩn-quẩn xung quanh mình của chúng ta, nếu chúng ta không hết sức lấy tấm lòng kiên-nhẫn ra chống chỏi, thì cơ hồ thân thể của chúng ta như một chiếc thuyền nhỏ kia, có ngày chìm đắm vào trong bể khổ.

Có bài sách Thầy Tử-Trương hỏi Ðức Khổng-Phu-Tử về chữ nhẫn. “Tử-Trương dục hành từ ư Phu-Tử, nguyện tứ nhứt ngôn vi tu nhân chỉ yếu”. Thầy Tử-Trương muốn đi làm việc chánh, bèn đến từ tạ Ðức Khổng-Phu-Tử, xin cho một lời để làm phép sửa mình.

Phu-Tử viết: “Bá hạnh chi bổn nhẫn chi vi thượng”. Ðức Khổng-Tử nói: Trăm nết chung gốc chỉ có chữ nhẫn là cao thượng hơn hết.

Tử-Trương viết: Hà vi nhẫn chi. Thầy Tử-Trương hỏi tại sao mà phải nhịn đó. Phu-Tử viết:

Thiên-Tử nhẫn chi quốc vô hại,
Chư-Hầu nhẫn chi thành kỳ đại.
Quan-Lại nhẫn chi tấn kỳ vị,
Huynh-đệ nhẫn chi gia phú-quý,
Phu-phụ nhẫn chi chung kỳ thế,
Bằng-hữu nhẫn chi danh bất phế,
Tự thân nhẫn chi vô họa hoạn.

Nghĩa là: Làm Vua mà biết nhịn thì trong nước không có điều tai hại, bậc chư-hầu mà biết nhịn thì nên nghiệp lớn.

Bậc Quan-Lại mà biết nhịn thì phẩm-vị đặng cao thăng.

Anh em biết nhịn với nhau thì nhà cửa đặng giàu sang.

Chồng vợ biết nhịn thì niềm ân-ái mới đặng trọn đời. Bậu bạn biết nhịn thì danh nghĩa chẳng hư, còn thân của mình mà biết nhịn chẳng lo tai họa.

Tử-Trương viết: “Bất nhẫn hà như”. Thầy Tử-Trương hỏi: Còn chẳng nhịn thì dường nào? Phu-Tử viết:

Thiên-Tử bất nhẫn quốc khống hư,
Chư-Hầu bất nhẫn tán kỳ xu,
Quan-Lại bất nhẫn hình phạt tru,
Huynh-đệ bất nhẫn cát phân cư,
Phu-phụ bất nhẫn tình ý sơ,
Tự thân bất nhẫn hoạn bất trừ.

Nghĩa là: Làm Vua mà chẳng nhịn thì nước phải trống không. Bậc Chư-Hầu chẳng nhịn thì hư bại thân mình. Bậc Quan-Lại không nhịn thì phải chịu hình phạt. Anh em chẳng biết nhịn nhau, thì chia của cắt nhà phân ly thủ túc. Chồng vợ chẳng nhịn thì tình nghĩa ra phai lợt. Còn bổn thân của mình mà chẳng biết nhịn thì mọi việc hoạn họa chẳng dứt….

Ðức Khổng-Tử giải nghĩa các bậc rồi, Thầy Tử-Trương ngậm-ngùi mà than rằng: phải lắm, phải lắm, thật là khó thay nếu không có chí kiên-nhẫn thì cũng khổ cho bổn phận làm người.

Trong Kinh Hoa-Nghiêm có câu rằng: “Nhứt niệm sân tâm khởi, bá vạn chướng môn khai”. Một phen nư giận nổi lên thì muôn ngàn nghiệt chướng nảy sanh. Trong các kinh sách của Phật, Tiên, Thánh-Hiền hằng ngày dạy nhơn-sanh chữ nhẫn làm đầu, mà con người mơ-màng chưa tỉnh ngộ.

Chúng ta nhận xét qua một trận giông tố, ắt phải có cây ngã, nhà sập, thuyền tàu chìm đắm. Còn người trải qua những cơn thịnh nộ rồi, thường có xãy ra lắm điều tai ương hoạn-họa, khi biết tự-tỉnh ăn-năn thì việc đã muộn rồi.

Vậy mà có nhiều người trải qua biết bao nhiêu lần giông tố, mà cũng không biết kiên-nhẫn chút nào, thật cũng đáng buồn cho đó …

Có tích Ông Trương-Công-Nghệ:

Ngày xưa ông Trương-Công-Nghệ chín đời cùng ở với nhau một nhà. Có câu: “Trương-Công-Nghệ cửu thế đồng cư”. Vợ chồng con cháu có mấy trăm người mà trọn đời chưa có điều chi xích-mích, trong gia-đình bao giờ cũng đấm ấm như khí hòa mùa xuân.

Ngày kia Vua nghe tin bèn ngự giá đến nhà ông mà hỏi rằng: nhà của ngươi dùng cách gì mà trong gia-đình vui-vẻ thuận-hòa với nhau như vậy?

Ông Trương-Công-Nghệ bèn viết một chữ NHẪN thiệt lớn vào trong tấm giấy mà dâng lên cho Vua…. Vua xem rồi lấy làm kính phục, liền ban cho ông một trái lê thử coi ông xử sự ra sao. Ông bèn sai người cắt trái lê bỏ vào trong cái thùng lớn đổ nước nấu sôi, rồi kêu tất cả người trong nhà đến trước mặt, cho uống mỗi người một muỗng, để gọi là chung hưởng ân Vua.

Ôi! Tấm lòng nhẫn nại của ông quý biết chừng nào.

Ðến đổi nhà của ông có nuôi một trăm con chó, mỗi bữa ăn cho ăn cơm nếu thiếu một con nào thì hết thảy cả bầy đều không ăn đứng đợi….

Sự nhẫn nại của ông kịp đến cả súc vật cũng biết nhẫn nhượng như thế. Ðời nay những người không biết kiên nhẫn mà xem đến truyện của ông thì há chẳng hổ mình lắm sao?

Có câu:

Trương-Công-Nghệ trăm phần nhẫn nhịn,
Chín đời cùng xúm-xích ở chung.
Tiếng lành đồn thấu bệ rồng,
Một nhà sum hiệp Cửu-Trùng ban khen.

“Bá nhẫn đường trung hưởng thái hòa”

Nếu trăm điều mà nhịn được hết, thì trong gia-đình sẽ được thuận-hòa vui-vẻ vô cùng.

THI

Huệ Lan chung đứng mái tây hiên,
Biết phải cùng nhau dữ hóa hiền.
Kẻ đố người làm đôi đứa hại,
Trăm điều nhẫn nhịn mới là Tiên.

Điều kiện 1. Hướng tới sự thỏa mãn nhóm khách hàng “hấp dẫn” hơn cả.

Bạn hãy thử hình dung tình huống sau. A là khách hàng tiềm năng, mua hơn 10 triệu USD/năm và đang tìm kiếm nhà cung cấp cho hướng sản xuất mới. B đã từng là khách hàng lớn, nhưng hiện nay chỉ mua 100 ngàn USD/năm và khó có khả năng đặt hàng nhiều hơn. Giám đốc bộ phận khách hàng phải mất 3 ngày mỗi tháng để làm việc với B (2 bên có quan hệ rất tốt) và chỉ có ½ ngày để tiếp khách hàng A (2 bên mới chỉ quen biết nhau chưa lâu).

Đây là ví dụ điển hình về sự yếu kém trong việc sắp xếp lịch làm việc với khách của bộ phận bán hàng, khi nhân viên tập trung vào những khách hàng ít quan trọng chỉ bởi vì làm việc với họ dễ dàng hơn.

Để thay đổi tình trạng này, lãnh đạo trước hết phải xác định cần bán hàng cho những khách hàng nào và mỗi khách hàng cần được phục vụ ra sao. Đối với nhiều công ty thì chính sách bán hàng được áp dụng chung cho tất cả mọi đối tượng khách hàng đã không còn tác dụng, nhưng việc thay đổi cơ cấu và tổ chức lại bộ phận này lại luôn gặp thất bại, vì công ty phục vụ không đúng đối tượng hay không sử dụng đúng phương pháp cần thiết.

Các công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, chẳng hạn như bảo hiểm, cũng cần xác định sẽ bán hàng cho đối tượng khách hàng nào và sẽ bán như thế nào. Người tiêu dùng ngày nay đang trở nên thông thái và khó tính hơn trong việc chọn lựa các sản phẩm tài chính, đồng thời sẵn sàng xem xét chào hàng của nhiều nhà cung cấp khác nhau. Ví dụ, một hãng bảo hiểm bỗng phát hiện ra sự sụt giảm doanh số bán hàng, trong khi các sản phẩm vẫn giữ được chất lượng cao, ổn định. Vấn đề ở chỗ công ty này đã áp dụng chính sách “đồng đều cho mọi người” vì thế đã phải nhường bước các đối thủ biết chia khách hàng ra từng nhóm nhỏ và thậm chí đưa ra những chào hàng phù hợp với nhu cầu cá nhân của một số khách hàng. Phân tích tính lợi nhuận của từng nhóm khách hàng, công ty này mới “giật mình” khi biết rằng nhiều sản phẩm của họ không hề có lãi, một vài sản phẩm thậm chí còn gây thiệt hại trực tiếp cho công ty. Kết quả là lãnh đạo công ty đã quyết định hướng sự chú ý nhiều hơn đến những nhóm sản phẩm đem lại lợi nhuận nhiều hơn cả, đồng thời giảm chi phí đầu tư cho những sản phẩm không sinh lãi.

Điều kiện 2. Huấn luyện kỹ năng bán hàng cho các đại lý và nhân viên

Khi chiến lược bán hàng đã được hình thành, bạn cần bắt tay vào việc huấn luyện kỹ năng bán hàng cho các đại lý và nhân viên để họ có thể thực hiện đúng những yêu cầu của chiến lược đó. Tính chuyên nghiệp và sự hiểu biết công việc bán hàng của nhân viên đặc biệt quan trọng đối với những công ty phục vụ các nhóm khách hàng giống nhau và chào bán những sản phẩm tương tự như nhau, ví dụ trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm và luyện kim đen.

Để việc huấn luyện nhân viên đạt được hiệu quả cao nhất thì bạn cần tổ chức hệ thống quản lý cho từng phân đoạn công việc, sắp xếp các bước tiến hành, đồng thời theo dõi sự phát triển của nhân viên bộ phận bán hàng. Những công ty lớn luôn phát triển nhân viên của mình trong suốt quá trình họat động của họ, bởi đó chính là cơ sở để giải quyết 5 nhiệm vụ chủ yếu sau:

1. Xác lập những kỹ năng cần thiết. Vấn đề chung thường gặp ở nhân viên bán hàng chính là: nắm vững rất nhiều kiến thức về các chỉ số kỹ thuật của sản phẩm, nhưng họ lại không biết đích xác điều gì được khách hàng quan tâm nhiều nhất, hoặc họ không biết cách thức truyền đạt những thông tin này đến khách hàng. Bước đầu tiên để xóa sự mất cân bằng này là “kiểm toán các kỹ năng” và chỉ ra những giá trị quan trọng đối với khách hàng, những kỹ năng nào đã có và điều gì cần bổ sung thêm. Ví dụ trong thời đại máy tính ngày nay, đòi hỏi đầu tiên đối với nhân viên bán hàng là phải có sự hiểu biết sâu rộng về chiến lược kinh doanh của người tiêu dùng. Những nhà cung cấp truyền thống chuyên về lắp đặt hệ thống máy tính điều khiển từ trung tâm, như IBM chẳng hạn, luôn nỗ lực để phát triển kỹ năng này ở tất cả nhân viên bán hàng của mình.

2. Đầu tư vào việc thu hút và huấn luyện nhân viên. Muốn có được bộ phận bán hàng làm việc hiệu quả thì bạn sẽ cần phải có những ứng viên phù hợp để tổ chức mạng lưới đại lý. Các công ty lớn luôn vạch ra tiêu chuẩn rõ ràng và khắt khe đối với những ứng viên này. Trước khi được tuyển dụng, họ phải vượt qua hàng loạt các buổi phỏng vấn khó khăn. Sau đó là chương trình huấn luyện về cách bán hàng và các kỹ năng khác. Việc này mang lại sự tiến triển tích cực cho công ty: những công ty nhanh chóng biến “lính mới” trở thành người bán hàng chuyên nghiệp sẽ ngày càng thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Chương trình huấn luyện cẩu thả, đại khái sẽ biến việc lôi kéo ứng viên giỏi trở thành nhiệm vụ phức tạp, chưa kể những người đã được tuyển dụng cũng sẽ sớm ra đi.

3. Đào tạo nâng cao cho các nhân viên đã có kinh nghiệm. Thông thường, sự chú ý đối với nhân viên mới bị giới hạn bởi những kiến thức mang tính cơ sở. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực kinh doanh với lượng nhân viên thay thế cao, ví dụ các công ty bảo hiểm thường hay tập trung vào việc thu hút các đại lý và nhân viên mới chứ không phải là “chăm sóc” các nhân viên cũ. Kết quả là những nhân viên bán hàng đã có kinh nghiệm mất dần sự hứng thú và động cơ làm việc, họ dần bỏ đi hoặc sẽ làm việc kém chất lượng, dẫn đến việc lãnh đạo phải tuyển dụng thêm người. Vì vậy, lãnh đạo luôn phải biết dành sự quan tâm cần thiết cho các chương trình huấn luyện và hỗ trợ dài hạn đối với nhân viên của mình.

4. Tối ưu hóa thời gian tiếp xúc với khách hàng. Nhân viên bán hàng hay than phiền rằng họ không có đủ thời gian để tiếp khách hàng. Nhiều công ty đã phải rút ngắn thời gian làm việc hành chính xuống đến mức thấp nhất. Các hệ thống đòi hỏi thực hiện bằng các biểu mẫu phải được tối ưu hóa, và nếu có thể thì tự động hóa. Bên cạnh đó, lãnh đạo bộ phận bán hàng cũng cần giúp đỡ nhân viên để việc tiếp xúc với khách hàng được hiệu quả bằng cách chuẩn bị các tài liệu quảng cáo chất lượng hơn, chứa đựng nhiều thông tin hơn, hàng mẫu đầy đủ hơn, lên kế hoạch chi tiết cho các cuộc gặp gỡ …

5. Lập hệ thống khen thưởng với quyền lợi của khách hàng được đặt lên hàng đầu. Phần thưởng cho nhân viên bán hàng được xác định bởi chính những hành vi và lối xử sự của anh ta trong công việc. Đôi lúc chế độ thưởng lại hướng nhân viên đến việc hoàn thành mục tiêu trong thời hạn sớm nhất, nếu là thưởng vì hoàn thành kế hoạch năm hay khi đạt mức lợi nhuận nào đó. Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng sẽ nỗ lực tìm cách nhanh chóng đạt mục tiêu đề ra mà có thể xem nhẹ quyền lợi lâu dài của khách hàng. Vì thế, nhiều công ty đã bắt đầu chú ý đến các chỉ số dài hạn của sự thỏa mãn khách hàng. Ví dụ, ở các công ty bảo hiểm, lợi nhuận phụ thuộc trực tiếp vào sự cân bằng giữa tiền thu được từ việc bán bảo hiểm với chất lượng phục vụ khách hàng. Ở đây, yếu tố thứ nhất cần thiết để nhân viên làm việc tích cực hơn, trong khi yếu tố thứ hai nhằm mục đích giữ chân những khách hàng có sẵn.

Việc đưa vào những nhân tố trên đây tạo nền tảng cho sự thay đổi hoạt động của bộ phận bán hàng, nhưng không thể chiếm được “lý trí và trái tim” của nhân viên- chìa khóa để nâng cao tính hiệu quả của bộ phận này.

Điều kiện 3. Đảm bảo thực hiện chương trình thay đổi một cách hiệu quả

Thực hiện chương trình thay đổi này là một việc khó khăn. Bộ phận bán hàng thường rất đông nhân viên. Nếu bạn kéo họ vào những công việc phân tích, hay giải quyết những việc giấy tờ khác thì sẽ không kết quả, trong khi bạn lại không đạt được mục tiêu chủ yếu là hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Một chương trình hữu hiệu cần dựa trên 2 yêu cầu: sự ủng hộ và giúp sức của lãnh đạo, và vạch ra được hướng đi rõ ràng và nhất quán.

Tranh thủ sự ủng hộ trong công ty

Lãnh đạo công ty cũng như giám đốc bộ phận cần thể hiện sự ủng hộ cả về tinh thần và vật chất như tuyên truyền, quảng bá về tác dụng của chương trình cải cách này, đồng thời khen thưởng kịp thời khi chương trình này bắt đầu gặt hái thành công.

Tuy nhiên, ở đây có một điều chú ý khác: các giám đốc bán hàng có thể cảm thấy không thoải mái lắm khi thấy vai trò của mình trong bộ phận giảm đi và kết quả hoạt động của bộ phận này ngày càng ít phụ thuộc vào quyền hạn của mình. Vì thế, lãnh đạo công ty cần để họ điều hành chương trình này. Những người không thể làm việc trong môi trường mới cần phải thay thế nhanh chóng và dứt khoát, bằng không họ có thể gây ra trục trăc cho cả kế hoạch của bạn.

Chiếm lấy “lý trí và trái tim” của nhân viên bán hàng là việc khó nhất, nhưng không phải là việc bất khả thi. Bạn hãy cứ để họ tự giải quyết lấy những rắc rối của bản thân- họ thường biết rõ các vấn đề đó, nhưng họ chỉ không có cơ hội hay động lực để làm việc đó mà thôi.

Một trong những việc rất nên thực hiện trong chương trình tăng doanh số bán hàng là “công nghệ đột phá”: tập trung ý kiến và để chính nhân viên của bộ phận bán hàng soạn thảo những góp ý, nhận xét đối với nhiệm vụ được giao, tìm ra và loại bỏ những điều cản trở việc đẩy mạnh doanh số cũng như tăng chất lượng phục vụ khách hàng.

Công nghệ này cho phép giải quyết những vấn đề nhỏ như không đủ thời gian tiếp xúc với khách hàng. Lời khuyên bạn thu thập được có thể là giảm thời gian làm những công việc giấy tờ, phân bố lại khách hàng giữa các đại lý để tiết kiệm thời gian đi lại… Với những vấn đề khó khăn hơn như tối ưu hóa hệ thống thu hút và huấn luyện nhân viên, thì việc huy động trí tuệ tập thể ít phù hợp hơn. Tuy nhiên công nghệ này vẫn có thể vận dụng hiệu quả khi lấy ý tưởng để thúc đẩy quá trình cải tổ.

Đảm bảo sao cho việc thực hiện luôn có sự nhất quán

Phương pháp tốt nhất để đảm bảo hướng đi đúng đắn của chương trình là tạo ra được nền tảng được đa số đồng tình, thể hiện được ảnh hưởng của những cải cách đó đối với kết quả cuối cùng là tăng doanh số bán hàng. Ví dụ, giai đoạn đầu là so sánh các chỉ số bán hàng của các công ty đang thực hiện cải cách với những chỉ số của đối thủ rồi đi đến kết luận về nguyên nhân của sự thua kém, từ đó đề ra cơ sở cho chương trình.

Ngoài ra, một phần không thể thiếu của việc phân tích này là đánh giá lợi nhuận mà từng sản phẩm, cũng như từng nhóm khách hàng mang lại, sau đó đưa ra các chỉ số tốt nhất cho từng khu vực. Khi xây dựng chương trình cải cách dựa trên các yếu tố cụ thể, lãnh đạo sẽ gạt bỏ được tính mặc cảm “tỉnh lẻ” của một số nhân viên hay đại lý.

Kế hoạch cụ thể tiến hành chương trình tăng doanh số bán hàng

Kế hoạch này thường bao gồm 5 bước sau:

Bước 1. Chuẩn bị. Nhiệm vụ ở giai đoạn này lày thu thập dữ liệu, thông tin, so sánh tính hiệu quả của bộ phận bán hàng của công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh, tập hợp nhân sự cho dự án và tiến cử người đứng đầu. Trong quá trình chuẩn bị cần xác định những vấn đề chính yếu liên quan đến việc tổ chức quá trình bán hàng, đồng thời tiến hành các thay đổi hướng đến sự tối ưu hóa quá trình đó.

Bước 2. Dự án thí điểm. Trong khi thực hiện dự án thí điểm, những cải cách đưa ra (giảm công việc giấy tờ, phân bổ lại thời gian của nhân viên…) cần được thử nghiệm tại một vài điểm bán hàng. Vai trò chủ yếu của dự án thí điểm này là “chạy thử” quá trình mới và chuẩn bị để triển khai kế hoạch ở tất cả các điểm khác.

Bước 3. Triển khai. Việc này thường tiến hành theo các chu kỳ khoàng 6- 8 tuần. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng sẽ tự lập ra kế hoạch làm việc cho mình theo yêu cầu hướng đến việc tăng hiệu quả của mỗi công việc, hoạt động nhằm đạt được các chỉ số doanh thu.

Bước 4. Kiểm tra định kỳ. Đây là việc không thể thiếu để theo dõi kết quả thực hiện chương trình, cũng như thái độ của nhân viên. Yếu tố then chốt trong giai đoạn này là sự đơn giản, thông hiểu tình hình và sự vô tư, công bằng của hệ thống giám sát.

Bước 5. Củng cố kết quả. Hoạt động này được tiến hành thường xuyên dựa trên việc xây dựng các hệ thống hỗ trợ như tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao kỹ năng cho nhân viên, hệ thống thông tin và hành chính…

Kết luận

Kết quả của chương trình thúc đẩy bán hàng thường là tăng lượng hàng bán ra từ 15- 25% tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động của công ty, đồng thời nâng cao vai trò của bộ phận bán hàng và cải thiện dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, việc thực hiện chương trình cải cách tưởng chừng đơn giản đó đang biến thành một yêu cầu cần thiết đối với doanh nghiệp hiện nay: trong tương lai không xa, tính hiệu quả của bộ phận bán hàng mới chính là “con át chủ bài” trong cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

(Theo Tường Anh - The McKinsey Quarterly)

Quy tắc vàng của công việc viết quảng cáo là: “Không có quy tắc vàng nào cả!”

Hầu hết các quảng cáo thành công đều được thực hiện theo những nguyên tắc căn bản. Tuy nhiên chúng ta chỉ nên sử dụng chúng để tham khảo. Nguyên tắc được đặt ra là để vi phạm, bởi vì nếu không sẽ chẳng có chỗ cho sự sáng tạo và đổi mới. Song việc phá vỡ những quy tắc cơ bản, những chỉ dẫn giáo khoa có thể là một hành động rất liều lĩnh. Sự liều lĩnh trong quảng cáo có thể mang lại những thành công ngoài sức tưởng tượng, nhưng đôi lúc lại là nguyên nhân của thất bại và lãng phí ngân sách. Vì thế, bạn hãy cứ dựa trên những kinh nghiệm và kiến thức đã tích luỹ và học tập được, nhưng đừng quên yếu tố sáng tạo trong đó.

Dưới đây là một số nguyên tắc đã được các chuyên gia quảng cáo sử dụng từ thuở xã hội còn chưa có khái niệm gì về quảng cáo. Chúng đã giúp họ thành công, và hy vọng rằng chúng cũng sẽ là những chỉ dẫn hữu ích và hiệu quả để bạn tham khảo:

Nền tảng của một quảng cáo thành công
- Tựa đề gây sự chú ý đối với khách hàng
- Phụ đề cần củng cố thêm phần tiêu đề
- Hình ảnh hoặc tranh minh họa phải nhấn mạnh lợi ích mà tựa đề đã nêu
- Nội dung được viết thật hấp dẫn với nhiệm vụ dẫn dắt và gợi trí tò mò để người đọc muốn xem tiếp những phần sau
- Phần tiếp theo nhấn mạnh lại những lợi ích của sản phẩm, dịch vụ đang nói đến
- Đoạn cuối nói với khách hàng về những thiệt thòi, nếu khách hàng bỏ lỡ chào hàng của bạn
- Kết thúc bằng việc khuyến khích sự hưởng ứng (mua hàng ngay). Phần viết thêm có thể nêu những lý do bổ sung để thuyết phục khách hàng đặt hàng và củng cố lại một lần nữa nội dung chào hàng
- Biểu tượng của công ty (hầu như) luôn luôn đặt cuối trang viết, trừ trường hợp đó là một webpage.

Cấu trúc này gần như luôn được áp dụng đối với hình thức thư chào hàng trực tiếp (cộng thêm các thủ thuật tiếp thị khác trong chương trình bán hàng của công ty). Việc thực hiện trang Web có thể có những khác biệt nhỏ về kỹ thuật, song nói chung cũng cần tuân thủ những nguyên tắc tương tự.

Bạn hãy luôn nhớ yêu cầu của tài liệu bạn viết phải gợi lên ở khách hàng sự chú ý (Attention), kích thích sự quan tâm (Interrest), tạo khát khao có được sản phẩm hay dịch vụ (Desire) và cuối cùng là thôi thúc hành động mua hàng (Action), hay còn gọi là nguyên tắc AIDA.

Vẫn là AIDA!

Đối với đối tượng tiếp nhận, bạn phải: giành ngay được sự chú ý, dừng tất cả những mối quan tâm khác của họ để họ chỉ tập trung vào điều bạn đang truyền tải; khiến họ phải suy nghĩ cân nhắc đến điều bạn nói; làm sao để họ cảm thấy rằng chào hàng của công ty bạn là vô cùng đặc biệt, rất đáng quan tâm, rằng đây là cơ hội “ngàn năm có một” và họ sẽ phải hối tiếc nếu bỏ lỡ cơ hội này. “Hãy biến mơ ước của bạn thành hiện thực ngay hôm nay”, “Hãy để bạn bè phải ghen tỵ khi họ không được sở hữu món hàng này như bạn” … và những thông điệp tương tự. Tóm lại, chỉ với 24 chữ cái trong tay, nhưng nhiệm vụ của bạn là thuyết phục khách hàng phải mở hầu bao để mua hàng.

Chú ý, quan tâm, khát khao, hành động. Hãy luôn nhớ 4 từ này trong đầu khi bạn viết bất cứ quảng cáo nào. Chúng sẽ giúp bài viết của bạn không lan man hay lạc đề.

Mục đích cuối cùng là bán được hàng

Nếu muốn bán một sản phẩm, bạn phải nói với khách hàng và thuyết phục họ bằng những ưu điểm của món hàng hay dịch vụ đó. Nếu muốn thuyết phục một công ty tham gia vào một sự kiện hay hành động từ thiện nào đó, ít nhất bạn cũng phải cho họ biết họ sẽ nhận được những lợi ích gì từ công việc đó. Cũng tương tự như vậy, tài liệu quảng cáo về một nhà hàng chẳng hạn, ít nhất phải chỉ ra được điều gì khiến người ta phải đến đó thưởng thức: địa điểm thuận lợi, món ăn độc đáo mới lạ, giá rẻ, món ăn chay, thực phẩm giúp giảm cân …

Hãy nhấn mạnh về lợi ích của sản phẩm

Bất kể bạn đang bán thứ hàng hoá hay dịch vụ gì, hãy ghi nhớ điều này bởi nó luôn luôn quan trọng và hữu ích: đừng cố gắng mô tả những nét nổi bật, những đặc trưng hay các tính năng độc đáo của sản phẩm hay dịch vụ. Luôn nhớ là bạn đang bán lợi ích cho khách hàng, bởi nếu bạn không bán lợi ích gì cho họ cũng đồng nghĩa với việc bạn không bán được thứ gì cả.

Thông thường, khách hàng không để tâm nhiều lắm đến việc bạn đã sử dụng loại công nghệ tiên tiến nào và với kỹ thuật hiện đại ra sao. Ví dụ, đối với một phần mềm vi tính, họ cũng không chú ý lắm đến việc nó chạy nhanh không, nhanh như thế nào, những nét đặc trưng, tiên tiến của nó so với những sản phẩm khác ra sao, mặc dù phải mất 3 năm công ty mới có thể cho ra đời sản phẩm ưu việt kia, kể cả khi nó có phần đóng góp của Bill Gates trong đó cũng thế. Tất cả những thứ kể trên chỉ là những đặc trưng của sản phẩm. Bạn sẽ không bán được hàng nếu nó đơn thuần chỉ chứa những đặc trưng. Duy nhất lợi ích của sản phẩm mới làm được điều đó!

Khách hàng chỉ bắt đầu chú ý khi bạn nói lên những ích lợi của phần mềm kia, chẳng hạn như: nó tiết kiệm được bao nhiêu thời gian; bạn bè của họ sẽ ngạc nhiên thán phục như thế nào khi họ có thể thiết kế một E-card rất công phu và thời gian hoàn thành nó chỉ gói gọn trong vòng … 1 nốt nhạc với sự trợ giúp của phần mềm mới của công ty bạn.

Tóm lại, hãy cho khách hàng thấy được càng nhiều ích lợi càng tốt. Có thể xem đây là một “quy tắc vàng” mà không bao giờ được phá vỡ nó!

(Theo Phan Thu - Dịch từ Adcopywritting.com)

Tổ chức thời gian

Sự thăm dò, theo dõi, báo cáo, các cuộc hẹn…Thời gian biểu của một nhân viên thương mại thường xuyên thực sự căng thẳng. Để tiết kiệm thời gian, hãy tìm cách tối ưu hóa lộ trình của bạn, điều này cũng sẽ giúp bạn hạn chế sự mệt mỏi. “Đối với các nhân viên thương mại, có thể tối ưu hóa sự di chuyển và thêm được một cuộc hẹn mỗi ngày mà không khiến họ vất vả thêm”, Alain Duneufjardin, hiệu trưởng của một trường đại học Pháp cho biết. Mặt khác, sự linh hoạt của người bán hàng cho phép phân biệt, trong không gian và thời gian, công việc và cuộc sống riêng tư. Hãy chăm chú theo dõi và đặt ra cho mình những giới hạn để không bị công việc cuốn đi.

Chuẩn bị các cuộc gặp

Một trong những cuộc mua bán khó khăn nhất của Frédéric Bizet, nhân viên thương mại của Promoplast là do khâu chuẩn bị tồi. Anh ta đã tới gặp khách hàng mà không biết vị khách hàng này đang có tranh chấp với công ty về việc chưa được thanh toán hóa đơn. Để tránh những tình huống tương tự như trên, Christophe Blanchard dành ra khoảng nửa tiếng để chuẩn bị một cuộc hẹn. Được trang bị rất tốt (điện thoại thông minh, máy tính xách tay…), anh đã nhanh chóng tiếp cận được những thông tin cần thiết. Blanchard sử dụng nhiều công cụ tìm kiếm trên Internet. Ở Procter, mỗi nhóm nhân viên thương mại được cung cấp một công cụ tổng hợp thị trường, thói quen của người tiêu dùng, những công cụ khuyếch trương mới cần thiết….

Chăm chút bề ngoài

Vấn đề vẻ bề ngoài cũng cần được hết sức chú trọng để bạn không bao giờ có vẻ cao hơn người mà bạn định gặp. Đối với Nicolas Seigneurin, Giám đốc thương mại của hệ thống Com.Plus Pháp, chuyên gia mở rộng thương mại, “trong lĩnh vực công nghiệp, con người không còn quá quan trọng vào những bộ quần áo với cà vạt nghiêm chỉnh. Ở cửa hàng, tôi mặc quần jean và áo sơ mi, như những người quản lý các gian hàng. Ngược lại, khi đàm phán ở mức quốc gia, người ta không thể cho bạn vào với quần jean được”. Khi bạn phải di chuyển cả ngày, đừng quên sự thoải mái, tiện lợi. “Thời gian của lộ trình rất quan trọng, Géraldine Blarel, giám đốc bán hàng của Procter & Gamble lưu ý. Chúng ta phải đi lại rất nhiều và có khi phải bắt tay vào làm việc. Vì vậy tôi thường dùng trang phục tạo sự thoải mái, thuận tiện, tất nhiên vẫn phải đảm bảo tính lịch sự, tôn trọng người đối diện”.

Tìm sự tối ưu

“Cần phải có khả năng đặt mình vào vị trí của khách hàng, Christophe Blanchard khuyên. Cần luôn luôn tìm kiếm sự hỗ tương, cam kết đôi bên cùng có lợi”. Bằng cách tỏ ra ngay thẳng và trung thực, người bán hàng đã tạo dựng được nấc thang tin tưởng đầu tiên. Trong một số trường hợp phải biết nhận ra rằng cách của mình không phù hợp dù phải quay lại lần sau với sản phẩm tốt hơn. Về lâu dài, đó là chiến lược tốt nhất. “Hơn nữa chúng ta tránh được tình trạng bị rơi vào bế tắc”.

Thích nghi với mọi tình huống

Hãy tin tưởng vào chính mình nhưng đừng bao giờ tự kiêu. Cần phải biết lắng nghe khách hàng và đặt mình vào vị trí của họ. “Một người bán hàng giỏi có thể xoay sở được ở mọi nơi, ngay cả trong những hoàn cảnh khó khăn nhất, Christophe Blanchard nhấn mạnh. Điều này làm cho khách hàng cảm thấy yên tâm. Cần phải dám nghĩ dám làm, dấn thân nhưng vẫn giữ được sự tôn trọng. “Người bán hàng phải có cảm giác thoải mái và yêu thích những gì họ bán”.

Đưa ra những chi tiết nhỏ nhất

Cần phải biết đưa ra những chi tiết, ví dụ như để nói với khách hàng về niềm say mê của họ, nhưng đừng thoát ra khỏi khuôn khổ nghề nghiệp. “Điều đó biến tôi trở thành bạn của khách hàng nhưng lại làm tôi mất đi một người khách”, Christophe Blanchard phân tích. “Hãy quan sát khách hàng của bạn, cách ăn mặc, môi trường của anh ta… tôi nhận ra ngay lập tức nếu khách hàng của mình là người có tổ chức. Nếu anh ta có phương pháp, các lý lẽ sẽ phải rất sâu sắc. Nếu anh ta không phải là người ngăn nắp, chúng tôi sẽ ở thảo luận ở bề ngoài.” Tất cả những điều này sẽ giúp bạn có cách tiếp cận khách hàng thành công hơn.

Nói đến tiền nong một cách thẳng thắn

Theo Nicolas Seigneurin, Com.Plus, một khách hàng nói đến chuyện tiền nong ngay từ đầu chính là người không có tiền. Những người khác sẽ tìm hiểu thông tin trước khi đề cập đến giá cả, vì nhu cầu của họ quan trọng hơn là chi phí. “Tôi không có gì phải che giấu về giá cả. Cần phải luôn thẳng thắn”. Christophe Blanchard “không cần phải đợi tới cuối buổi nói chuyện vì nếu giá không phù hợp, khách hàng sẽ có cảm giác bị tước đoạt. Một phần ba thời gian cuối cùng bạn có thể trao đổi về giá. Sau đó, một cuộc thương lượng có thể xảy ra, đặc biệt với một số kiểu khách hàng. “Tôi không thích tranh luận nhiều vì nếu việc bán hàng là một “nghệ thuật” thì giá cả không phải bàn tán nhiều”.

Đảm bảo sự theo dõi và báo cáo

Sự tổng hợp, báo cáo tốt cho phép định hướng chiến lược, sự xác định vị trí và hành động của doanh nghiệp để đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường. Khả năng khôi phục thông tin là một điểm mấu chốt trong nghề nghiệp của bạn. Tại Procter, các tiêu chí để đạt tới sự thăng tiến trong nghề nghiệp được xác định rất rõ, nó phụ thuộc vào sự hợp thức hóa khả năng và kết quả công việc. Đối với Géraldine Blarel, Procter & Gamble, cần phải “đưa ra thông tin tốt vào thời điểm tốt với một cách nhìn phân tích. Bên cạnh đó cũng cần phải có sự giới thiệu của cấp trên”. Tóm lại, cần phải biết giao tiếp, trao đổi với chính doanh nghiệp của mình để họ có thể ghi nhận được thành quả của bạn.

Lời khuyên từ chính những người bán hàng thành công

Thierry de Poncins, giám đốc bán hàng khu vực của Dassault Aviation: tạo mối quan hệ tin tưởng.

Được đào tạo thành một kỹ sư, người bán hàng, và một bằng phi công, Thierry de Poncins đã làm việc cho Dassault Aviation-hãng hàng không tư nhân hàng đầu thế giới từ 9 năm nay. Hiện tại, ông đang nắm giữ chức vụ giám đốc bán hàng khu vực phía Nam châu Âu và Ấn Độ, bán máy bay Falcon và các dịch vụ có liên quan (đào tạo, bảo dưỡng, thiết bị thay thế) cho khách hàng, 70% là các nhà lãnh đạo những tập đoàn công nghiệp hàng đầu thế giới, 30% còn lại cho các chính phủ và tư nhân. Dassault chỉ có khoảng 20 nhân viên bán hàng trên toàn cầu.

Thierry de Poncins bán được trung bình từ 4 tới 6 chiếc Falcon mỗi năm, một sản phẩm hạng sang và cá nhân hóa cho từng khách hàng, điều này có nghĩa là cần tới 4 năm chờ đợi. Giá của những chiếc máy bay này lên tới nhiều chục triệu euro. “Chúng tôi không thể tự cho phép mình mất một mối hàng. Một số khách hàng mang tính chiến lược vì họ có thể tạo ra việc mua dây chuyền hay can ngăn người khác khiến họ quay lưng lại với sản phẩm của chúng tôi. Đó là marketing truyền miệng. Một khách hàng thường dùng một chiếc máy bay từ 5 tới 10 năm, khi đó chúng tôi đề nghị mua lại chiếc máy bay này để bán cho anh ta một chiếc mới. Khái niệm trung thành hóa rất mạnh mẽ, một số khách hàng theo suốt chúng tôi 35 năm qua”.

Đối với Thierry de Poncins, một khách hàng không bao giờ rơi vào tình huống bị mua. Vào năm 1999, ông đã gặp một khách hàng Tây Ban Nha tới phòng trưng bày Bourget để mua một chiếc Falcon. “Máy bay của chúng tôi không thể giao ngay được vì chậm ngày hẹn, thế là ông ta quay sang một đối thủ cạnh tranh của chúng tôi. Sau khi thảo luận, ông ta đã hủy việc bán trước khi giao và đã mua một chiếc Falcon, tất cả trong ít nhất 1 năm. Rebelotte 2 năm sau cũng trường hợp tương tự. “Ngày nay, việc bán chiếc Falcon thứ ba đang được tiến hành tốt”. Mỗi khi Dassault Aviation mua lại chiếc máy bay trước đó, một chính sách rất được lòng khách hàng. Hãng cạnh tranh của chúng tôi đã không cung cấp tất cả các thông tin về chiếc máy bay của họ, điều mà tôi giải thích với khách hàng, bằng ngôn ngữ của anh ta. Những người Tây Ban Nha là những người rất trung thành đối với những ai mà họ cảm thấy tin tưởng”.

Một sự bền bỉ đã trả giá cho ông những bất ngờ xấu khi bắt đầu sự nghiệp tại Dassault Aviation. “Cách đây 8 năm, tôi rất quyết tâm có một cuộc hẹn với một khách hàng người Ấn Độ tới mức đã làm ông ta khó chịu vì cứ nài nỉ liên tục. Một cuộc gặp không diễn ra suôn sẻ và chúng tôi không có chung nền văn hóa, không chung cách tổ chức. Sau 1 năm thảo luận và thương lượng, ông này đã hỏi tôi khi nào thì ông chủ của tới tới gặp ông ta. Sau đó ông ta cho tôi biết rằng ông ta sẽ không mua sản phẩm của chúng tôi. Tiếp đó, tháng nào tôi cũng nói chuyện với ông ta mà không hề đề cập tới việc mua bán. Tôi nói với ông ta rất chân thành, nói với ông ta những cái gì đúng, đặc biệt về những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Chúng tôi đã học cách hiểu nhau và cả hai bên đều đạt được những điểm tích cực. Cuối cùng việc mua bán đã diễn ra vào năm nay, 2005.”

Bí quyết

Khi mọi sản phẩm đều có chất lượng rất tốt, đặc biệt là về mặt kỹ thuật, sự khác biệt sẽ đóng vai trò quan trọng. Dassault Aviation là hãng hàng không tư nhân duy nhất ở Châu Âu có tầm ảnh hưởng rộng lớn, dân châu Âu rất nhạy cảm. Một thế mạnh khác là sự gần gũi về khoảng cách. “Bản thân tôi có thể nói nhiều ngôn ngữ châu Âu, điều này cho phép tôi gần gũi với khách hàng hơn. Bởi lẽ điều quan trọng nhất là tạo nên mối quan hệ tin tưởng và trung thành, không áp đặt nhưng phải cung cấp được thông tin cho khách hàng”.

Amal Hayatoun, Giám đốc dự án quốc gia của hãng NRJ Entertainment: Liên tục tiếp xúc

Amal Hayatoun có một bằng về Luật, một về quản lý. Cô ấy đã bắt đầu sự nghiệp của mình ở một trong những chi nhánh của NRJ vào năm 2002. Hiện nay Amal là Giám đốc dự án quốc gia của hãng NRJ Entertainment. Chi nhánh này của Tập đoàn NRJ cùng với nhiều mảng khác của tập đoàn, đặc biệt là NRJ Events-bộ phận chịu trách nhiệm về truyền thông của tập đoàn, NRJ ID-các sản phẩm phái sinh, e-NRJ-các dịch vụ Audiotel, điện thoại, trang web, tải nhạc và NRJ Music cho các sản phẩm nghệ thuật, các bộ sưu tập, album và đĩa đơn.

Mục tiêu của Amal là đạt được khoảng 600.000 euro doanh thu. Để kết thúc được một hợp đồng mua bán Amal mất từ 1 tới 6 tháng. Hiện tại, Amal Hayatoun đang tiến hành một hợp đồng trị giá 200.000 euro và sẽ kết thúc trong 4 tháng tới.

Thành công…Qua một cuộc hẹn với một khách hàng tiềm năng, Amal đã biết được cùng một lúc, vị khách này đã mời gọi tới 3 công ty. Amal quyết định nắm lấy cơ hội này và đưa ra đề xuất trong một tuần. Cuối cùng cô đã giành được hợp đồng.

Và thất bại… “Sau khi tuyển dụng được 4 tháng, tôi đã kí được một hợp đồng trang bị đèn chiếu sáng cho Hội đồng thành phố Miami trị giá 50 000 đôla. Tòa thị chính đã gửi séc thanh toán trước khi lắp đặt đèn. Tuy nhiên một rắc rối đã nảy sinh đối với tờ séc đã được phát hành vì nó không thể lưu hành được ở Pháp.” Cuối cùng công ty đã bị mất 50.000 đôla nhưng Amal Hayatoun đã chứng minh được khả năng của mình.

Bí quyết

Vũ khí chủ yếu của Amal là chủ động lắng nghe. “Tôi trình bày lại những gì mà khách hàng đã nói để chứng tỏ cho họ thấy rằng tôi đã hiểu. Điều này có thể khiến họ nhận thấy tôi khác biệt.” Phẩm chất chính của cô ấy là “tính quyết đoán”, tin tưởng vào khả năng của bản thân mà vẫn thể hiện được sự tôn trọng với người đối thoại. Amal Hayatoun cũng được đánh giá là người có tổ chức và làm việc có phương pháp trong vai trò quản lý khách hàng.

Alexandre Bizet, giám đốc ngành hàng tại Promoplast: Dám nghĩ, dám làm và biết quan sát

Bizet bắt đầu sự nghiệp tại một công ty kinh doanh hàng thực phẩm. Vào năm 2002, anh được tuyển dụng vào công ty Promoplast, một doanh nghiệp 250 nhân viên, sản xuất và bán các thiết bị hỗ trợ liên lạc và đẩy mạnh bán hàng, chủ yếu cho các nhà dược phẩm. Bizet là giám đốc khu vực Pari, Pháp.

Vào năm 2002, khi được tuyển dụng, lĩnh vực của Bizet đạt 280 000 euro doanh thu. Vào năm 2005, anh đã vượt qua được mục tiêu của chính mình và đạt 650 000 euro. “Mỗi năm, tôi đạt được từ 25 đến 30% tăng trưởng”. Lương Bizet nhận được khoảng 50.000 euro mỗi năm trong đó một nửa là lương cố định, phần còn lại là tiền thưởng.

Bizet thích bán nhanh. “Tôi chỉ cần gặp mỗi năm một khách hàng tiềm năng và mất một nửa tuần để tiến hành hợp đồng!” Bizet đặc biệt nhớ cái ngày mà anh ta kí hợp đồng với khách hàng trên chính chiếc xe của mình. Anh chuẩn bị cuộc gặp với một khách hàng của mình. Họ nhanh chóng đạt được thỏa thuận chỉ vài phút đầu của cuộc hẹn. Bizet đã chuẩn bị cuộc hẹn rất tốt và khách hàng chỉ việc kí vào đó.

“Nhiều khách hàng không cảm thấy thoải mái, thường xuyên vì họ không có thời gian. Nếu họ đuổi chúng ta ra khỏi cửa chính thì cần phải biết leo vào theo lối cửa sổ”. Khi nghe thấy cái tên Promoplast một khách hàng đã nhanh chóng từ chối, khách hàng nói anh ta không muốn nhìn thấy và không muốn nghe thêm. Sau một vài phút, Bizet đã quyết định quay lại. Tin rằng tất cả đã thất bại, anh ta chỉ thực sự muốn biết tại sao có sự giận dữ như vậy.Trên thực tế, khách hàng đang có tranh chấp với Promoplast vì chuyện thanh toán. Anh ta cho rằng các hóa đơn quá cao và không còn tiền để trả nữa. Hai người cuối cùng đã đạt được một thỏa thuận và không phải ra tòa. Hiện nay, công ty của anh ta đã ổn định. “Đó là một khách hàng mà chúng tôi không hề muốn đánh mất”.

Bí quyết

“Cần phải coi việc mua bán như một cuộc chơi. Cần phải biết dám nghĩ, dám làm cần phải có sự can đảm”. Alexandre Bizet là người rất ham học hỏi và biết quan sát. Khi tới nhà một khách hàng, Bizet thường quan sát tất cả mọi thứ. Sau đó Bizet cho họ biết mình đã hiểu hoạt động của khách hàng và đang tìm cách để hiểu rõ hơn.

Géraldine Blarel, Giám đốc bán hàng của Procter & Gamble: Làm cho khách hàng biết ước mơ

12 năm làm việc tại Procter & Gamble, Géraldine Blarel theo đuổi sự nghiệp của mình trong lĩnh vực bán hàng và vừa được thăng chức Giám đốc bán hàng. Với 12 năm kinh nghiệm, hiện nay cô đang lãnh đạo nhiều giám đốc đơn vị (mỗi giám đốc đơn vị quản lý khoảng 6-8 nhân viên bán hàng). Procter & Gamble kinh doanh rất nhiều sản phẩm khác nhau gồm các loại bột giặt, mỹ phẩm chăm sóc dành cho trẻ em hoặc các sản phẩm vệ sinh cho phụ nữ.

Blarel bắt đầu làm việc tại P&G với vị trí quản lý 50 cửa hàng và đạt được doanh số trung bình 20 triệu euro mỗi năm. Một con số nằm trong phạm vi chuẩn mực của Procter.

Géraldine Blarel nhớ lại một đợt khuyếch trương bán hàng vào năm 1995. “Mục tiêu của tôi là tổ chức sự kiện trong một siêu thị lớn. Tôi đã chuẩn bị rất kỹ, đặc biệt lưu ý tới doanh thu theo từng loại sản phẩm và mục tiêu của giám đốc gian hàng mà doanh số của họ không được tốt so với toàn vùng. Chúng phải được đặt ngang với những nhãn hiệu mạnh. Vì vậy tôi đã xây dựng sự kiện theo những mặt hàng mà có sự kém hơn so với các nhãn hiệu như Ariel, Pampers, hay Monsieur Propre. Tôi cũng đã tổ chức thêm một số ngày tạo sự chú ý trước cửa gian hàng. Và cuối cùng, doanh thu của cửa hàng tăng 6% trong 3 tháng.”

Cùng thời kỳ đó, Géraldine Blarel cũng phải đảm bảo mục tiêu bán hàng của gian hàng tại Grenoble, Pháp đồng thời tham gia một cuộc thi chọn người bán hàng giỏi nhất. “Tôi đã tập trung vào mục tiêu chiến thắng mà đánh mất mục tiêu liên quan tới gian hàng tại Grenoble. Cuối cùng trưởng gian hàng phàn nàn với tôi mọi thứ không được cải thiện. Một thời gian sau, tôi giải thích với anh ta rằng điều gì đã xảy ra và chúng tôi đã hợp tác rất tốt với nhau”.

Bí quyết

Điểm khác nhau được ghi nhận là một người bán hàng trong một điều kiện cụ thể và thông điệp mà anh ta có thể đưa ra. “Khi tôi chuẩn bị bán hàng và khi tôi bán hàng, tôi đặt mình vào vị trí của người mua và của người chủ gian hàng. Anh ta gặp hàng chục nhà cung cấp mỗi ngày, vì vậy tôi muốn làm cho anh ta biết ước mơ, kể cho anh ta một câu chuyện hơn là đọc thuộc lòng bài diễn văn của mình, và coi trọng nguyên tắc cả hai cùng có lợi.

(Theo BWPORTAL)

5 lời khuyên của tác giả Lê Thu, dịch giả của quyển Carruli - Methode de Guitare

1. Tự học bao giờ cũng phải theo đúng phương pháp mà sách chỉ dạy.
2. Đừng học vội vàng, đừng thấy dễ mà đọc sơ qua.
3. Đừng cho bài học nào là khó cả.
4. Hãy kiên nhẫn và tin tưởng ở lời chỉ dẫn để có kết quả tốt đẹp.
5. Phải biết ép mình vào khuôn khổ học tập, lúc nào học lý thuyết, lúc nào thực hành.

Nếu bạn học đàn với một thầy giáo, bạn sẽ không gặp khó khăn gì đặc biệt, vì thầy giáo sẽ hướng dẫn các bài học và bài tập vào những thời điểm thích hợp, và khi cần sẽ buộc bạn quay lại với những bài đã học khi cảm thấy có những điểm bạn bỏ sót hoặc chưa đạt yêu cầu. Tuy nhiên nếu bạn tự học, bạn phải hoàn thành nhiệm vụ vừa của một thầy giáo vừa của một học viên.

Trước hết, quan trọng nhất là đừng tìm cách học quá nhanh. Việc bạn có thể đọc được nhanh những bài học không khó không có nghĩa bạn đã sẳn sàng cho những bài khó hơn. Việc tập các bài dễ cho nhuần nhuyễn rất có ích cho bạn khi tập các bài khó về sau. Phải xây dựng một nền tảng căn bản cần thiết. Việc chuyển nhanh qua các bài khó mà không có nền tảng vững chắc sẽ làm cho bạn thất vọng khi gặp khó khăn (điều này luôn xảy ra) và cho rằng mình không có khả năng. Đừng ngại tốn thời gian luyện những bài tập nhiều lần cho đến khi người thầy trong bạn cảm thấy hài lòng về người học viên trong bạn! Một giáo trình không thể tập nhanh hơn trong một khoảng thời gian tối thiểu là hai năm được.

Kế tiếp hãy cực kỳ cẩn thận với các minh hoạ và hướng dẫn về thế tay. Thường thì người thầy phải mất nhiều tháng để chỉnh thế sai của bàn tay, và đây là điểm sai sót hay gặp đối với người tự học. Ngay từ đầu có thể bạn sẽ không quen với những thế này nhưng đó là những thế tay đã được định ra sau hàng thế kỷ kinh nghiệm của nhiều bậc thầy, các thế này tạo cho tay bạn sự khéo léo, thuận tiện và nhanh nhẹn cần thiết. Thế sai của bàn tay ở các bài đầu sẽ tạo khó khăn cho bạn khi học những bài khó hơn, và sẽ rất khó điều chỉnh khi những sai sót ấy trở thành cố tật rồi.

Một điều quan trọng nữa là hãy dành một thời gian cho việc tập đàn mỗi ngày một cách kiên trì. Cũng giống như tập thể dục, bạn sẽ đạt thành công nếu cố gắng tích cực luyện tập đều đặn, thay vì chỉ tập khi nào mình thấy thích.

Người thầy có thể lập đi lập lại một yêu cầu, trong khi sách tự học chỉ đề cập đến các kỹ thuật, bài học, bài tập một lần mà thôi. Bạn phải chịu khó hết sức đọc đi đọc lại những phần quan trọng nhiều lần. Tự học có thể đạt kết quả rất đáng ngạc nhiên, nhưng bạn phải hết sức kỹ lưỡng và tỉ mỉ trong vai trò vừa là thầy vừa là học viên của mình!

(Chọn lọc và trích từ quyển học đàn guitar solo của Frederick M. Noad)

Cần thiết phải biết nhạc lý

Cần thiết phải biết nhạc lý. Khó chấp nhận việc tự luyện mà không cần thị tấu trước. Thứ nhất bạn phải có khả năng đọc và hiểu một bản nhạc trước khi tập để có thêm hứng thú. Thứ hai, bạn sẽ có thêm hứng thú là đã có thể đọc và hiểu nhanh những hợp tuyển, sưu tập như bạn đọc một quyển sác. Thứ ba, bạn có thể gặp gỡ các nhạc sĩ khác để chơi những bản duo và hoà tấu.

Những tay đàn ghita thường là những người nổi tiếng đọc nốt nhạc kém so với những người chơi các nhạc cụ khác. Họ thường có khuynh hướng học những bản nhạc theo từng ô nhịp một, cố gắng nhớ khi chơi đàn. Nếu tránh được khuyết điểm này, bạn có thể tiến bộ nhanh hơn về lâu dài và có khả năng trở thành một nhạc sĩ hoàn hảo!

Hai quy tắc cần nhớ:
1. Học đếm khi bạn đang đọc
2. Liên tục nhìn vào bản nhạc, không nhìn vào bàn tay trái và phải của mình

Học Thuộc bản nhạc

Khi tập đàn, bạn cần phải có khả năng nhìn bản nhạc và đánh đàn. Tuy nhiên để chơi một bản nhạc một cách chính xác và tin tưởng như khi biểu diễn, cần phải học thuộc lòng. Thuộc lòng giúp bạn nhìn bàn tay trái và kiểm soát các ngón tay cho chúng đứng thẳng trên phím. Nó cũng giúp tránh được sự phân tâm giữa bản nhạc và nhạc cụ.

Khi nào cần học thuộc?

Vì nhớ một bản nhạc giúp người đàn chơi dễ dàng nên nhiều người rơi vào bẫy này bằng cách học thuộc ngay khi mới bắt đầu tập. Chẳng hạn, lần đầu tiên xem bản nhạc, họ bắt đầu học nhịp và nốt của một hoặc hai ô nhịp rồi tập bàn tay trái cho đến khi thạo. Sau đó lại thêm vài ô nhịp kế tiếp. Sự tai hại ở đây gấp đôi. Thứ nhất không nắm được toàn bộ bản nhạc để biết tính liên tục từ đoạn này đến đoạn kia ra sau. Thứ hai, phần nhạc bị bỏ qua nhanh đến nỗi không hình dung được bản nhạc, vì thế các nốt trở nên vô nghĩa và người học cách này không thể trở lại với phần nhạc khi đột nhiên bị ngắt quãng. Lúc đó bản nhạc như hoàn toàn mới.

Vì thế, học chơi bản nhạc từ lúc khởi đầu cho đến lúc chấm dứt, với các ngón tay hoàn toàn chính xác và chơi một cách liên tục dù chậm trước khi thuộc nó.

Học thuộc bằng cách nào?

Cách thuộc an toàn nhất là không chỉ thuộc ngón nào phải làm gì và các mẫu mực và hình dạng trên cần đàn mà còn phải hình dung được bản nhạc. Điều này chỉ khó đối với những người bắt đầu học vì lúc ấy bản nhạc tự nó chỉ có một chút ý nghĩa thôi. Sự hình thành một thói quen tốt trong giai đoạn này sẽ mang lại nhiều lợi ích về sau.

Sau đây là những đề nghị

1. Cho là bạn đã chơi bản nhạc này nhiều lần, hãy bắt đầu chơi bản nhạc và thử xem bạn có thể chơi trong bao lâu mà không cần nhìn vào bản nhạc.

2. Khi bị ngưng giữa chừng, phải tìm ra chỗ bạn bị ngưng, và không chơi thử xem bạn có nhận ra thêm được một vài ô nhịp nữa không.

3. Để nhạc sang một bên , bạn bắt đầu đàn lại và để ý xem bạn có tiến bộ thêm được bao nhiêu. Nếu lại bị ngừng, bạn tiếp thục theo cách ấy. Nhớ rằng vừa đàn vừa nhìn bản nhạc không giúp bạn thuộc được bản nhạc.

(sưu tầm)

Trên một khu đất, nhà đầu đứng trước bài toán lựa chọn mô hình đầu tư tối ưu trong số các mô hình trên. Để thành công trong quyết định lựa chọn mô hình đầu tư và quản lý khai thác hiệu quả, nhà đầu tư cần phải thực hiện phân tích lựa chọn theo quy trình sau:

Bước 1: Tìm kiếm đất và khẳng định đất phù hợp:

batdongsan2.jpgTìm kiếm khu đất để đầu tư là việc làm thường xuyên của nhà đầu tư bất động sản. Khu đất kinh doanh bất động sản có hai dạng: thứ nhất là đất thuê lại từ đối tác kinh doanh khác hoặc thuê đất thuộc quỹ quản lý của nhà nước; thứ hai là mua đất từ đối tác khác. Nhà đầu tư thường tính đến việc mua khu đất ở đâu, giá bao nhiêu, khi nào mua… dựa trên sự phù hợp của khu đất.

Khu đất phụ hợp là khu đất tọa lạc tại những vị trí chiến lược có thể phát triển kinh doanh một hoặc nhiều hơn một loại hình dịch vụ nào đó (các loại hình dịch vụ như định nghĩa trên) và khả thi về mặt pháp lý. Một khu đất được xem là khả thi về mặt pháp lý nếu khu đất đó thuộc diện được phép đầu tư khai thác kinh doanh bởi chính quyền địa phương. Hơn nữa, bất kỳ một khu đất nào hiện nay trên Việt Nam đều thuộc diện khống chế quy hoạch để sử dụng vào mục đích nhất định nào đó (quy hoạch cho mục đích kinh doanh, hoăc quy hoạch cho mục đich công, hoặc các tiêu chuẩn kỹ thuật trong quy hoạch), vì thế đòi hỏi nhà đầu tư phải kiểm tra tính phù hợp của thông số quy hoạch với mục đích kinh doanh của họ (với những thông số quy hoạch đó có mang lại lợi nhuận cho nhà đầu tư hay không). Để biết được thông tin quy hoạch khu đất, nhà đầu tư có thể tìm đến cơ quan quản lý quy hoạch của tỉnh như sở quy hoạch xây dựng, sở tài nguyên & môi trường hoặc nhứng chuyên viên phụ trách quy hoạch của UBND tỉnh nới quản lý khu đất. Trong trường hợp khu đất chưa có ý đồ quy hoạch từ UBND tỉnh thì nhà đầu tư phải gửi công văn đề nghị xin chủ trương quy hoạch theo ý đồ của họ.

Kết quả của bước tìm kiếm và khẳng định sự phù hợp của khu đất là nhà đầu tư phải ký được hợp đồng thuê, mua đất từ đối tác kinh doanh khác và chấp thuận chủ trương quy hoạch của UBND tỉnh nơi quản lý hành chính của khu đất hoặc hợp đồng thuê đất với UBND tỉnh (nếu thuộc khu đất do nhà nước quản lý).

Bước 2: Ý tưởng kinh doanh

Như trình bày ở bước 1, khu đất thông thường đều thuộc diện khống chế quy hoạch cho mục đích kinh tế hay mục địch xã hội. Nhà đầu tư chỉ quan tâm đến khu đất quy hoạch cho mục đích kinh doanh. Tuy nhiên, câu hỏi cần trả lời ở đây là kinh doanh theo mô hình nào? Nhà đầu tư phải dựa vào kinh nghiệm và tầm nhìn của họ để đề xuất ý tưởng kinh doanh. Dù kinh nghiệm và tầm nhìn của những nhà đầu có sự khác nhau nhưng họ đều căn cứ trên một cơ sở chung là dựa vào thị trường. Khi đưa ra quyết định đầu tư trong điều kiện thiếu dữ liệu chắc chắn về thị trường đó ra quyết định trong môi trường có rủi ro. Nhà đầu tư thận trọng họ sẽ thực hiện nghiên cứu thị trường trước khi đưa ra quyết định.

Bước 3: Nghiên cứu thị trường

Việc nghiên cứu thị trường để kiểm định lại ý tưởng kinh doanh là việc chuyển từ quyết định trong môi trường có rủi ro sang ra quyết định trong môi trường chắn chắn. Các loại thị trường cần nghiên cứu bao gồm các thị trường cao ốc văn phòng, căn hộ cho thuê, nhà hàng, khách sạn, trung tâm thương mại, hạ tầng công nghiệp, dịch vụ nhà ở…. Nghiên cứu thị trường phải dự báo được triển vọng và dung lượng của từng loại thị trường dịch vụ. Nghiên cứu thị trường sẽ kiểm định tính khả thi của ý tưởng kinh doanh và khuyến nghị các hướng phát triển dự án.

Bước 4: Thiết kế ý tưởng

Thiết kế ý tưởng dự án được căn cứ trên các tiêu chí sau:

* Xác lập mô hình kinh doanh có hiệu quả;

* Thiết kế ý tưởng kiến trúc có phong cách đặc trưng, ấn tượng, có tính hiệu dụng cao, có cảnh quan đẹp.

* Chứng minh được hiệu quả đầu tư;

* Đảm bảo chất lượng, tiến độ và ngân sách của quá trình xây dựng;

* Đảm bảo nguồn thu và lợi nhuân.

Dựa trên những tiêu chí trên, ý tưởng dự án phải thể hiện đầy đủ nội dung sau:

* Mô hình kinh doanh cung cấp dịch vụ gì, tính vượt trội của các dịch vụ do dự án cung cấp so với các dịch vụ hiện hữu trên thị trường hiện nay;

* Ý tưởng kiến trúc như thế nào, sự độc đáo của kiến trúc;

* Các đặc điểm kỹ thuật;

* Thị trường mục tiêu;

* Quản lý đầu tư và khác thác như thế nào?

Bước 5: Phân tích tài chính

Phân tích tài chính nhằm xác định khả năng sinh lời của dự án, bao gồm các chỉ tiêu chủ yếu sau:

* Ước tính toàn bộ chi phí dự án

* Dự kiến phương án hợp tác kinh doanh;

* Ước tính nguồn vốn vay;

* Thiết lập mô hình phân tích dựa trên những giả định cơ bản về dự án;

* Phân tích dòng tiền cho toàn bộ dòng đời của dự án bao gồm chi phí đầu tư, nguồn vốn đầu tư, doanh thu, chi phí hoạt động, vốn vay, lợi nhuận, các chỉ số tài chính như NPV, IRR, thời gian hoàn vốn…

* Phân tích độ nhạy với các biến thiên về suất đầu tư và giá thuê dự kiến.

(Phân phân tích tài chính cho dự án kinh doanh bất động sản, tác giả sẽ trình bày một bài viết tiếp theo).

Bước 6: Tìm nguồn tài chính tài trợ cho dự án và lập hồ sơ dự án, xin cấp phép, vay vốn và triển khai dự án.

Theo thiết kế cơ cấu nguồn vốn dự án, chủ đầu tư cân đối nguồn vốn của mình và quyết định huy động vốn tài trợ cho dự án. Trên thị trường tài chính hiện nay đã mở ra nhiều cơ hội huy động vốn qua các kênh phát hành cổ phiếu, trái phiếu công ty hoặc vay. Tuy nhiên, với các kênh huy động đó chỉ khả thi khi dự án đã được cấp phép, phê duyệt hoặc đã chi tiết được các hạng mục đầu tư. Để đạt sự cấp phép chủ đầu tư phải chứng minh được năng lực tài chính nên dòi hỏi phải tiến hành huy động vốn trước. Việc huy động vốn trong giai đoạn này, chủ đầu tư tìm đối tác tham gia hợp tác đầu tư thông qua ký kết biên bản thỏa thuận (MOU) hợp tác đầu tư với các nội dung sau:

* Thỏa thuận về chi phí;

* Thỏa thuận về thời gian;

* Thỏa thuận về nhân lực;

* Thỏa thuận về cách làm;

Sau khi các bên tham gia góp vốn ký kết văn bản hợp tác đầu tư (MOU), họ tiến hành lập hồ sơ dự án, bao gồm nội dung sau:

* Các đánh giá rải rác;

* Đánh giá tiền khả thi;

* Các tài liệu, văn bản ghi nhận trao đổi nội bộ với đối tác;

* Báo cáo khả thi xây dựng xác với dự án hoàn chỉnh.

Nhà đầu sử dụng hồ sơ dự án để thực hiện các hoạt động xin phép đầu tư, thiết kế chi tiết, vay vốn để bắt đầu triển khai dự án.

Bước 7: Triển khai dự án

Triển khai dự án gồm các công việc sau:

* Thiết kế chi tiết;

* Đấu thầu và chọn thầu xây dựng;

* Vay vốn và giải ngân vốn chủ sở hữu;

* Phương án tổ chức giám sát, quản lý;

Phương án tổ chức gám sát, quản lý và khai thác dự án có thể do chủ đầu tư tự thực hiện. Nếu dự án có tính phức tạp cao trong khi nhân lực của doanh nghiệp hoặc chủ đầu tư không đủ khả năng quản lý thù sử dụng đến dich vụ tư vấn thực hiện các công việc sau:

* Đại diện khách hàng (Lập kế hoạch xây dựng & quản lý chất lượng);

* Bán & tiếp thị;

* Tư vấn và quản lý tài sản.

Trên đây quy trình phát triển một dự án kinh doanh bất động sản. Mỗi loại dự án đều có đặc thu riêng, không có gì áp dụng chung cho mọi trường hợp. Tất cả chỉ là phương pháp.

Huỳnh Thanh Điền

Như chúng ta đã biết, cung cầu có thể cân bằng ở bất cứ thời điểm nào và chúng ta có giá cân bằng. Nếu các yếu tố khác không đổi, một sự tăng lên của cầu hay giảm xuống của cung sẽ làm tăng lên và ngược lại sự giảm của cầu hoặc tăng lên của cung sẽ làm giá cả giảm xuống. Do đó, trong thị trường cạnh tranh, giá cả điều tiết lượng cung và cầu.

Nhưng sự cân bằng cung-cầu BĐS chỉ xảy ra trong một thời điểm rất ngắn và mang tính tương đối, vì cung-cầu BĐS luôn luôn có sự biến động và các dao động cung-cầu trên thị trường BĐS đã làm thay đổi trạng thái cân bằng cung-cầu, sự dao động này có thể là cung lớn hơn cầu, cung nhỏ hơn cầu dẫn tới sự tăng lên hoặc giảm xuống của giá cả BĐS v.v.. để rồi sau một thời gian nhất định (chu kỳ), quan hệ cung-cầu lại đạt tới một sự cân bằng mới với một mặt bằng giá cả BĐS mới trên thị trường BĐS.

b. Sự mất cân bằng cung-cầu BĐS:

Chúng ta có thể xem xét 3 ví dụ sau đây chúng ta để có thể hình dung được sự mất cân bằng cung-cầu BĐS và những hệ quả của nó đối với sự phát triển của thị trường BĐS nói riêng và nền kinh tế nói chung (thông thường sự mất cân bằng cung-cầu quá mức sẽ dẫn tới các “cơn sốt nóng” hoặc “tình trạng đóng băng” trên thị trường BĐS :

b1. Thái Lan:

Bắt đầu từ những năm 1985, khi Thái Lan thực thi chính sách nới lỏng về tài chính và cho phép người đầu tư nước ngoài tham gia vào đầu tư trong nước, nền kinh tế Thái Lan có những bước tăng trưởng nhảy vọt. Các ngân hàng mọc lên ở khắp nơi cũng như mọt lượng vốn đầu tư nước ngoài chảy vào trong nước. Chỉ trong vòng 3 năm, đến năm 1995, Thái Lan đã tăng được gấp đôi lượng vốn đầu tư nước ngoài.

Tuy nhiên, lượng vốn đầu tư nước ngoài này chủ yếu lại rót vào lĩnh vực BĐS khi đó đang là một lĩnh vực đầu tư rất có lời do giá tăng vọt. Vốn đầu tư được đưa vào dưới 2 hình thức: vay nợ qua ngân hàng và huy động qua thị trường chứng khoán. Với sự trung gian của hệ thống các ngân hàng thương mại, chủ đầu tư vay vốn ngắn hạn (chủ yếu là 6 tháng) từ nước ngoài để tài trợ cho các dự án có thời gian từ 18 tháng đến 2 năm. Mặt khác, thông qua thị trường chứng khoán, vốn được đưa vào các dự án thông qua các quỹ đầu tư BĐS.

Vậy, có gì sai lầm khi một lượng vốn đầu tư nước ngoài tập trung vào lĩnh vực này? Theo nhận định của các chuyên gia nước ngoài, hàng hóa trong lĩnh vực BĐS chỉ được trao đổi và đáp ứng nhu cầu trong nước mà không thể xuất khẩu cũng như mang lại các nguồn thu nhập về ngoại tệ để cân bằng cán cân thanh toán.

Thêm vào đó, tình hình đầu tư vào BĐS tràn lan bởi việc vay vốn từ ngân hàng và huy động qua thị trường chứng khoán quá dễ dàng. Trong cơ cấu vay nợ của các ngân hàng thương mại Thái Lan, vốn cho vay để đầu tư vào lĩnh vực BĐS chiếm 10 đến 35%. Bên cạnh đó, hình thức đầu tư gián tiếp thông qua thị trường chứng khoán cao. Tỷ lệ đầu tư nước ngoài trực tiếp của Thái Lan vào nhà xưởng, tư liệu sản xuất… rất thấp so với các nước trong khu vực.

Cái gì đến phải đến. Từ năm 1995, sự kết hợp của một số yếu tố khách quan như sự lên giá của đồng USSD, sự cạnh tranh mạnh mẽ từ phía Trung Quốc, sự sụt giảm nhu cầu thế giới về các sản phẩm bán dẫn, một sản phẩm xuất khẩu chính của Thái Lan, đưa nền kinh tế Thái Lan rơi vào khủng hoảng, thu nhập và tiêu dùng giảm mạnh. Về phía thị trường trong nước, thị trường BĐS một mặt bị thu hẹp và bị giới hạn bởi nhu cầu nội địa trong khi đầu tư tràn lan đã gây mất cân bằng trong quan hệ cung-cầu.

Theo thống kê, đến năm 1997, tỷ lệ không sử dụng BĐS ở Thái Lan tăng ở mức 15%. Giá BĐS rớt xuống, lĩnh vực đầu tư này không còn là lĩnh vực sinh lợi cho các chủ đầu tư như trước đây. Không giải quyết được đầu ra cho BĐS, các chủ đầu tư không trả được nợ vay ngân hàng. Hậu quả là lượng vốn vay trong ngân hàng ở dạng không có khả năng thu hồi vốn là rất lớn. Các ngân hàng theo đó không có khả năng thanh toán các khoản nợ vay từ nước ngoài. Hệ thống tài chính ngân hàng khủng hoảng.

Mặt khác, như đã nói ở trên, BĐS không đóng góp vào cán cân xuất nhập khẩu của đất nước trong khi bản thân lại thu hút rất nhiều vốn đầu tư từ nước ngoài. Sự mất cân đối như vậy là cơ hội cho các nhà đầu cơ nước ngoài. Với sự nhìn nhận nền kinh tế Thái Lan đang giảm dần tốc độ phát triển, hệ thống ngân hàng khủng hoảng, cán cân thương mại bị suy giảm, các nhà đầu cơ đã tìm cách rút vốn khỏi Thái Lan thông qua việc bán chứng khoán hoặc rút tiền khỏi ngân hàng. Hệ thống ngân hàng vì thế lại càng lâm vào tình trạng khó khăn. Giờ đây, ngay cả những dự án sinh lợi cũng khó có thể tìm được nguồn vốn đầu tư. Nền kinh tế cứ thế theo vòng xoáy mà chìm sâu vào cơn lốc khủng hoảng.

b2. Xing-ga-po:

Vào khoảng giữa thập niên 1970, có một cặp vợ chồng người Xing-ga-po đứng ra thành lập một công ty phát triển BĐS với số vốn 200.000 SGD (lúc bấy giờ chỉ vào khoảng 80.000 USD). Họ đi vay ngân hàng được 800.000 SGD để mua một mảnh đất xây 30 ngôi nhà.

Công trình xây cất chưa xong nhưng gặp lúc giá nhà đất bắt đầu phất lên, ngân hàng định giá lại và cho biết trị giá công trình của họ từ 1 triệu SGD đã tăng lên đến 3 triệu SGD. Ngân hàng sẵn sàng tái tài trợ số nợ cũ, từ 800.000 SGD (nghĩa là 80% của 1 triệu SGD) nay lên đến 2,4 triệu SGD (80% của 3 triệu SGD), tức là cho họ vay thêm 1,6 triệu SGD nữa.

Với số tiền “từ trên trời rơi xuống” này, họ mua một khách sạn 60 phòng với giá 6 triệu SGD, dùng 1,6 triệu SGD làm vốn và vay một ngân hàng khác 4,4 triệu SGD (tức là 73% giá trị của khách sạn). Giá nhà đất vẫn tiếp tục gia tăng vùn vụt và khách sạn nói trên giờ được định giá là 10 triệu SGD. Hai vợ chồng này liền đến một ngân hàng khác để vay 8 triệu SGD (tức là 80% trị giá của khách sạn) rồi dùng số tiền này để trả hết số nợ 4,4 triệu SGD đã vay trước đây, còn lại trong tay 3,6 triệu SGD. Chúng ta biết rằng, cho đến lúc này, họ vẫn làm chủ của 30 ngôi nhà mới xây xong đang cho thuê và một khách sạn.

Bản cũ soạn lại, với 3,6 triệu SGD còn lại, họ mua thêm một khách sạn thứ hai trị giá 20 triệu SGD. Và chỉ vài năm tiếp tục vay đi trả lại như thế, cuối cùng họ có trong tay 20 triệu SGD, và dựa vào đó vay thêm 40 triệu SGD mua thêm một khách sạn thứ ba trị giá 60 triệu SGD ở phố Orchard sang trọng.

Cơn sốt nhà đất tại Xing-ga-po đột ngột chấm dứt với cuộc khủng hoảng kinh tế bắt đầu từ giữa thập niên 1980. Trong những năm kế tiếp, cũng như hầu hết các công ty khác ở Xing-ga-po, công ty BĐS của cặp vợ chồng này đã phải trải qua một giai đoạn vô cùng điêu đứng. Họ đã phải lần lượt bán hết 30 ngôi nhà và hai khách sạn đầu tiên để trả nợ, nhưng vẫn gồng mình để giữ được khách sạn thứ ba với số tiền vay nợ ngân hàng ngày càng chồng chất.

Sau một thời gian ổn định kinh tế, đến năm 1994, một cơn sốt nhà đất khác lại bắt đầu tại Xing-ga-po. Khi giá nhà cửa lên đến mức khủng khiếp nhất vào năm 1996, công ty của 2 vợ chồng trên may mắn bán được khách sạn còn lại ấy với giá 480 triệu SGD. Sau khi trả hết nợ cũ (từ 40 triệu SGD đã lên đến khoảng 100 triệu SGD), họ có trong tay 380 triệu SGD (tương đương khoảng 270 triệu USD).

Như vậy, chỉ sau 20 năm, công ty này đã biến 80.000 USD thành một cơ nghiệp khổng lồ khoảng 270 triệu USD. Và chỉ trong vòng 10 năm trước khủng hoảng, trị giá của cái khách sạn này đã tăng 8 lần (từ 60 triệu SGD lên đến 480 triệu SGD).

Hai cơn sốt nhà đất tại Xing-ga-po trong vòng 20 năm qua đã làm thay đổi hoàn toàn bàn cờ kinh tế trong nước. Trước mắt, một số tập đoàn công ty từ chỗ vô danh đã phất lên nhờ giá trị BĐS của họ vụt tăng giá và nhờ các ngân hàng đã không ngớt tung tiền cho vay. Thành công đến quá dễ dàng nên rất nhiều công ty khác cũng đã nhảy vào ngành BĐS, từ các ngành kinh doanh xe buýt, đóng tàu bè, dệt may, cho đến lắp ráp điện tử… mặc dầu đều chưa hề có tí kinh nghiệm nào về xây cất. Và chính trong thời gian này nhiều tập đoàn cũng đã bắt đầu bỏ tiền túi đầu tư vào các nước trong khu vực.

Những chuyển biến trên đây không hẳn chỉ riêng ở Xing-ga-po mới có mà thực sự đã xảy ra rập khuôn tại tất cả các nơi khác trong khu vực, từ Thái Lan, Ma-lai-xi-a, In-đô-nê-xi-a cho tới Hàn Quốc, Hồng Công … Tăng trưởng kinh tế bắt nguồn từ sự thổi phồng giá trị BĐS đã tạo nên một cơ cấu rất mong manh. Sự sụp đổ của đồng bath Thái Lan vào tháng 7 năm 1997 chỉ là cái ngòi nổ, đưa đến một sự sụp đổ kinh tế dây chuyền tại tất cả các nước trong vùng.

Chỉ riêng ở Xing-ga-po từ tháng 7 năm ngoái đến nay, tính theo nội tệ, giá nhà đất đã xuống khoảng 35%. Điều này có nghĩa khách sạn được đưa ra làm thí dụ ở trên từ 380 triệu SGD giảm còn 247 triệu SGD. Và dựa trên hối suất mới thì chỉ còn 145 triệu USD, mất đi 125 triệu USD, hay giảm giá 46% trong một năm. Nếu chỉ một khách sạn nhỏ như vậy mà đã mất đi 125 triệu USD, ta cũng đủ tưởng tượng trị giá tài sản của cả nền kinh tế Xing-ga-po đã vụt biến mất sẽ khổng lồ đến mức nào. Và nếu Xing-ga-po đã phải mất mát như thế thì tình hình tại các nước khác trong vùng lại còn bi đát đến chừng nào.

Đồng thời ta cũng có thể đoán trước rằng, vấn đề sẽ không dừng ở đó mà trong thời gian tới sẽ có rất nhiều công ty buộc phải phá sản và tình hình sẽ còn nguy ngập hơn nhiều.

b3. Trung Quốc:

TQ mở cửa, Chính phủ cho phép các nhà đầu tư nước ngoài tham gia thực hiện đầu tư và kinh doanh nhà ở tại Trung Quốc. Nhà đầu tư được mua đất có thời hạn (tối đa là 99 năm) để đầu tư và kinh doanh nhà ở.

Đối với các nhà doanh nghiệp và đầu tư nước ngoài, thị trường BĐS đã trở thành 1 mảng lôi cuốn họ. Trong năm 1991-1995 đầu tư nước ngoài vào BĐS chiếm 2%, 4%, 6.2%, 9% và 12% tương ứng với vốn đầu tư nước ngoài thực tế vào TQ. Được thúc đẩy bởi lợi nhuận cao và thu hồi vốn nhanh, sự quan tâm đặc biệt của họ là các toà nhà công sở, thương mại, các trung tâm thương mại cao cấp và các khu nhà ở cao cấp. Tư tưởng tìm kiếm lợi nhuận cao còn bao gồm các nhà đầu tư trong nước bỏ vốn nhiều hơn vào các khách sạn sang trọng và các công trình giải trí. Tại 1 số thành phố lớn và thành phố ven biển, tỷ lệ thu hồi vốn đầu tư BĐS hơn 100% vào các năm đầu 1990, tỷ lệ thu hồi vốn khiêm tốn là 30% lớn hơn rất nhiều so với các ngành công nghiệp khác.

Tuy nhiên, do cơ cấu đầu tư không hợp lý vào công nghiệp BĐS dẫn đến sự thiếu hụt trong việc cung đất và nhà ở. Trong nửa năm sau của năm 1993, Chính phủ đã nắm việc kiểm soát nhằm làm bớt căng thẳng sự nóng bỏng về các toà nhà thương mại trên thị trường BĐS. Nhưng hậu quả của việc đầu tư không hợp lý là giá đất và giá nhà ở ngày càng cao.

Như vậy:

Có thể nói rằng sự sụp đổ của cơn sốt nhà đất là một trong những nguyên nhân chính đã đưa đến cuộc khủng hoảng kinh tế trong vùng. Tuy nhiên để tìm hiểu quá trình, chúng ta cần phải quay về nhìn lại căn bản tài chính gia đình và đây là đầu mối của tất cả.

Nếu ví cấu trúc của một quốc gia như một kim tự tháp khổng lồ thì cái mà ta thường nghe nói đến về những hoạt động tài chính, thương mại, kỹ nghệ.. chỉ là phần đỉnh, trong khi đó phần đáy của kim tự tháp là tất cả những cá nhân đã góp phần trong quá trình sản xuất và tiêu thụ trong nước. Nếu phần đáy lung lay thì cái đỉnh khó có thể bền vững.

Tại Xing-ga-po, khi trị giá các cơ sở thương mại tăng lên vùn vụt thì giá nhà cửa tư nhân cũng đồng thời nhảy vọt.

Cơn sốt nhà đất này đã đưa đến nhiều ảnh hưởng tai hại. Trước mắt, ai ai cũng nghĩ rằng đầu cơ nhà đất là con đường mau nhất để làm giàu cho nên nhiều người đã bỏ tất cả để đổ xô vào việc mua bán nhà cửa. Tài nguyên đất nước thay vì đổ vào các ngành xây dựng cơ bản, kỹ thuật, công nghệ, nghiên cứu thì lại đổ vào nhà đất quá nhiều.

Hậu quả thứ hai là một khi giá nhà cửa lên quá cao, người dân sẽ phải bỏ ra rất nhiều tiền để trả nợ mua nhà. Từ đó, sẽ đưa đến áp lực đòi hỏi tăng lương khiến giá thuê nhân công trở nên đắt đỏ. Yếu tố này cùng với việc giá thuê văn phòng, nhà xưởng ngày càng gia tăng khiến nhiều công ty nước ngoài đặt lại vấn đề, tính chuyện chuyển đầu tư từ Xing-ga-po sang nước khác.

Nếu phân tích cho kỹ thì đầu mối của sự sụp đổ cơn sốt nhà đất có thể thấy được từ chỗ “khả năng trả nợ” của người dân đã lên đến một giới hạn cực kỳ nguy hiểm. Một tỷ số cực kỳ quan trọng mà rất ít ai quan tâm đến là cái tỷ lệ giữa số tiền mà một gia đình trung lưu phải trả mỗi tháng để vay nợ mua nhà, trên số tiền lương (sau khi trừ thuế) mang về mỗi tháng. Thông thường tỷ số này nên ở vào khoảng 1/3, tức là trong tổng số tiền lương mang về nhà mỗi tháng, mỗi gia đình chỉ nên dành ra khoảng 33% để trả nợ mua nhà. ở Nhật, khi giá nhà đất vọt lên tận mây xanh, trước khi nền kinh tế Nhật Bản rơi vào cuộc khủng hoảng trầm trọng từ gần 10 năm qua, tỷ số này có lúc đã lên quá 100%. Người Nhật lúc bấy giờ tính ra trung bình phải mất 90 năm mới trả xong nợ mua nhà.

Nếu tất cả mọi người đều “nợ như chúa chổm” như vậy, thì toàn bộ cơ cấu kinh tế sẽ hết sức bấp bênh và sự sụp đổ sẽ xảy ra không biết giờ phút nào. Nói rộng ra, toàn khu vực Đông Nam á hầu như đều trải qua những cơn sốt BĐS tương tự. Và số lượng tiền khổng lồ từ nước ngoài đổ vào đầu tư trong vùng như dầu đổ vào lửa khiến “sốt” càng cao. Một nền kinh tế quá dựa vào BĐS làm thế mạnh thì không chóng thì chầy sẽ phải trả giá đắt.

Còn tại cuộc khủng hoảng kinh tế Thái Lan cho thấy sự tác động qua lại rất chặt chẽ giữa thị trường BĐS và thị trường tài chính.

Hiện nay, tổng dư nợ cho vay đầu tư của các ngân hàng Trung Quốc vào lĩnh vực này lên đến 310 tỷ USD, chiếm 15% tổng vốn cho vay nền kinh tế. Như vậy, nếu Chính phủ không có các biện pháp hữu hiệu, nước này sẽ phải đối mặt với nguy cơ “bong bóng” giá BĐS , sự tăng giá quá nhanh của nó có thể đẩy giá bán trên thị trường cao hơn nhiều lần so với giá trị thực. Và một khi “bong bóng” vỡ sẽ đẩy thị trường vào rối loạn, gây thiệt hại nghiêm trọng cho nền kinh tế.

3.2. Các quy luật tác động tới sự vận hành của thị trường BĐS:

Cũng như các loại thị trường khác trong nền kinh tế thị trường, sự vận hành của thị trường BĐS chịu tác động của một cơ chế nhất định, mà ở đây chính là sự tác động của các quy luật kinh tế khách quan như quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật giá cả, quy luật cạnh tranh v.v..

Trong đó đáng kể nhất là quy luật cung cầu và quy luật giá cả.

a. Quy luật cung cầu:

Khi cung nhỏ hơn cầu có nghĩa là khối lượng hàng hoá cung ứng trên thị trường không đáp ứng được nhu cầu dẫn đến giá cả thị trường hàng hoá đó tăng lên. Khi cung bằng cầu có nghĩa là khối lượng hàng hoá đáp ứng đủ nhu cầu sẽ dẫn đến giá cả cân bằng và không thay đổi. Khi cung lớn hơn cầu, tức là khối lượng hàng hoá cung ứng vượt quá cầu dẫn đến giá cả thị trường giảm xuống.

b. Quy luật giá cả:

Quan hệ cung-cầu là một khái niệm của kinh tế thị trường và người ta xem cung-cầu là một hàm số của giá. Nghĩa là một sự thay đổi của giá sẽ làm thay đổi quan hệ cung-cầu. Trong nền kinh tế thị trường giá cả điều tiết quan hệ cung-cầu. Mối quan hệ này này phụ thuộc vào độ co giãn của cung hay cầu theo giá. Do đặc điểm là trong ngắn hạn độ co giãn của cung là rất nhỏ do vậy sự tăng lên của cầu sẽ làm giá tăng nhanh hơn. Trong dài hạn, độ co giãn của cung lớn hơn nên sự tăng giá cũng chậm hơn.

Trong thị trường cạnh tranh, giá cả điều tiết lượng cung cầu, Giá cả thị trường của một hàng hoá nào đó tăng lên sẽ kích thích cung làm cho khối lượng cung tăng lên, đồng thời hạn chế cầu làm cho cầu giảm xuống. Ngược lại, trong trường hợp giá cả thị trường giảm xuống thì sẽ làm tăng cung giảm cầu. Do đó, thông qua giá cả thị trường nhận biết được quan hệ cung-cầu và tác động trở lại cung cầu, hình thành cung cầu mới phù hợp với sản xuất và tiêu dùng xã hội. Giới hạn cao nhất của người tiêu dùng. Tuy nhiên, để nhận biết được sự vận động của cung-cầu trong thị trường BĐS, yêu cầu chúng ta phải xem xét đầy đủ đặc tính và những yếu tố tác động đến lượng cung và lượng cầu đã nói ở phần trên.

Nguồn: Cục Quản lý nhà và Thị trường BĐS - Bộ Xây dựng và tham khảo tài liệu “Cánh hoa trước gió” của Võ Tá Hân

Các nghiên cứu cho thấy, 70% người tiêu dùng từ chối mua sản phẩm/dịch vụ vì nhà sản xuất đã không chú ‎‎ý hoặc phớt lờ nhu cầu của họ, 15% do thất vọng về sản phẩm/dịch vụ và chỉ có 10% là vì giá cả. Sự thay đổi nhanh chóng trên thị trường đã buộc các công ty kinh doanh phải lấy khách hàng làm trọng tâm cho mọi hoạt động của mình. Nhất là khi sản phẩm/dịch vụ của bạn không khác mấy so với sản phẩm/dịch vụ tương tự của các đối thủ cạnh tranh, thì sự khác biệt chỉ nằm ở trong chiến lược xây dựng quan hệ với khách hàng.

Phân loại khách hàng