Suy thoái kinh tế khiến người ta hoảng loạn khi GNP sụt giảm và mất niềm tin vào tương lai do nạn thất nghiệp tràn lan. Dù là lãnh đạo, bạn cũng chỉ là một cá nhân nhỏ nhoi, đâu có thể buộc ngân hàng phải cho doanh nghiệp mình vay tiền, càng không thể ép người tiêu dùng rút hầu bao cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.

Nhưng may sao, vẫn còn một thứ bạn có thể kiểm soát được, đó là chính kiến và “bản năng sinh tồn” trong bạn – cụm từ được cây bút kinh tế lừng danh John Maynard Keynes đề cập tới từ cuộc Đại suy thoái những năm 1930.

Keynes từng nói: “Thường thì chỉ khi suy nghĩ lạc quan, bạn mới đưa ra được đường lối hành động tích cực và không bị các kỳ vọng toán học khô cứng hăm doạ cho dù những kỳ vọng này có được trên cơ sở đạo đức, lạc quan chủ nghĩa hay lập luận kinh tế. Rất có thể, phần lớn chúng ta sẽ đưa ra được những quyết định sáng suốt và tích cực khi bản năng sinh tồn trỗi dậy – trạng thái tâm lý bột phát thôi thúc người ta hành động không chút chậm trễ. Tâm lý này không phải là kết quả sau hồi lâu tính toán cân nhắc kỹ lưỡng giữa tổng lợi ích thu được và toàn bộ khả năng có thể xảy ra.

Nghĩa là: nếu bạn để cho những khoản lỗ và các dự báo ảm đạm xâm chiếm tâm trí, bạn sẽ càng lún sâu trong sợ hãi. Nhưng, nếu bạn phát huy được bản lĩnh của người lãnh đạo và để “bản năng sinh tồn” – như Keynes mô tả ở trên – trỗi dậy mạnh mẽ trong bạn thì cuộc khủng hoảng kinh tế biết đâu lại là cơ hội ngàn vàng để bạn bứt phá khỏi đám đông và tạo dựng lợi thế cạnh tranh trong tương lai.

Khẳng định này của Keynes một phần xuất phát từ đức tin vào “sự thôi thúc hành động”, nhưng nó không phải không có cơ sở. Lịch sử đã chứng minh Đại suy thoái những năm 1930 là bệ phóng cho sự bùng nổ của hàng loạt sản phẩm lâu bền và các sáng kiến kinh doanh. Những ý tưởng táo bạo đã đem lại phần thưởng xứng đáng cho những ai đủ can đảm dấn thân.

Trong bài viết gần đây có tựa đề “Khủng hoảng – nhựa sống của ngành thiết kế” – Michael Cannell đã giải thích tại sao thập niên 1930 lại là thập niên vàng của ngành thiết kế. Bằng chứng sinh động chính là nhà thiết kế Russel Wright. Ông đã tạo ra nhiều đồ gỗ kiểu dáng đẹp, giá cả phải chăng và đáp ứng được nhu cầu của từng khách hàng.

Cannell cũng không quên nhắc tới thành công của cặp vợ chồng Charles và Ray Eames. Trong sự thiếu thốn của thập niên 1940, họ đã sản xuất các loại đồ gỗ và vật dụng bền đẹp từ những vật liệu chi phí thấp như nhựa công nghiệp, nhựa cây và gỗ dán. Thư viện quốc gia Hoa Kỳ đã dành những lời sau để ca tụng thành tựu của gia đình nhà Eames: “Họ đã góp phần định hình nước Mỹ trong thế kỷ XX”.

Cannell kết luận: “Sự sáng tạo dường như lại vụt sáng trong những thời điểm cam go nhất”.

Sự sáng tạo còn vượt khuôn khổ của ngành thiết kế. Bradley Johnson – giám đốc phụ trách phân tích số liệu của tờ Advertising Age – đưa ra sợi dây liên kết vô hình giữa thời kỳ đen tối và cơ hội toả sáng cho các ý tưởng trong vô số lĩnh vực khác.

Johnson đã có những phân tích sắc sảo về 3 giai đoạn đen tối nhất của nước Mỹ trong thế kỷ XX – Đại suy thoái (8/1929 – 3/1933), Suy thoái (1973-1975) và Khủng hoảng kinh tế (1980-1982). Dù ở những cấp độ khác nhau nhưng cả 3 giai đoạn trên đều có một điểm chung: chính viễn cảnh mờ mịt của nền kinh tế đã thôi thúc người làm kinh doanh đẩy mạnh sáng tạo để định hình lại thị trường trong các thập niên sau đó.

Lấy General Motors làm ví dụ. Trong cuộc Đại suy thoái, giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, do buộc phải tìm cách duy trì dòng xe Buick trên quy mô lớn, GM đã thuyết phục khách hàng mua xe Buick đã qua sử dụng thay vì mua một chiếc xe mới của hãng khác có giá rẻ hơn.

Cách này lúc đó được coi như cách cứu vớt các nhà chuyên doanh xe Buick khỏi nguy cơ thua lỗ, cũng như giúp GM đứng vững trong cuộc cạnh tranh. Ý tưởng chưa từng có này đã giúp định hình lại toàn bộ nền công nghiệp ôtô và cả ngành chuyên doanh xe cho tới tận hôm nay.

Thập niên 1980 cũng chứng kiến sự đột biến trong ngành hàng không. Khi đó, chính thế ngàn cân treo sợi tóc đến từ sự suy giảm kinh tế nói chung và sự nới lỏng các quy định trong ngành nói riêng đã thôi thúc American Airlines cho ra đời một dịch vụ chưa từng có tiền lệ – “Chương trình khách hàng thân thiết” – vào tháng 5/1981.

Xét trên phương diện đơn thuần một hãng hàng không, đây chỉ là chiêu thu hút khách hàng trước mắt. Nhưng trên quy mô rộng, nó đã góp phần thay đổi vĩnh viễn tư duy cạnh tranh trong ngành hàng không.

Một ví dụ nữa về sức mạnh của “bản năng sinh tồn” trong giai đoạn khó khăn. Tháng 2/1930, Henry Luce đã khiến cả ngành xuất bản “bị sốc” khi cho ra đời tạp chí Fortune – khi đó bị coi là “lãng phí và siêu xa xỉ” (10USD/năm) vào giữa thời điểm suy thoái. Nhưng động thái tưởng chừng đi ngược thời thế này lại mang tới cho Luce thành công tức thì. Hơn thế, ngày nay, Fortune vẫn là biểu tượng lớn của ngành xuất bản.

Nối tiếp thành công của Luce, Time Inc. cho ra đời tờ tạp chí People vào tháng 3/1974 đúng lúc ngành truyền thông đang tụt sâu vào cuộc suy thoái. People nhanh chóng trở thành cú huých lớn trên thị trường và đến tận bây giờ, vẫn là tạp chí hàng đầu ở Mỹ tính theo số lượng trang quảng cáo và doanh thu.

“Khủng hoảng có thể chính là thiên thời để bạn cho ra đời một công ty đầy tính sáng tạo, đưa nó vào bệ phóng và sẵn sàng bấm nút khởi động ngay khi kinh tế phục hồi. Frederick Smith đã sáng lập Federal Express năm 1973 bất chấp giá nhiên liệu máy bay lúc đó cao ngút trời. Ai cũng biết đến Re/Max như một trong những công ty chủ lực của thị trường bất động sản nhưng không mấy ai biết công ty này ra đời năm 1973 – đúng thời điểm thị trường nhà ở Mỹ sụt giảm trầm trọng. Bill Gates và Paul Allen thì sáng lập Microsoft Corp vào năm 1975”.

Tôi chỉ muốn nhắn nhủ các bạn một điều: Đừng để giai đoạn khó khăn này làm mòn ý chí chiến đấu và sẵn sàng dấn thân của bạn. Bạn còn chần chờ gì nữa mà không hành động ngay để khuấy động thị trường và xoay chuyển tình thế cho cả doanh nghiệp, đặc biệt khi đối thủ còn quá rụt rè để đưa ra bất kỳ quyết định nào? Tất cả chỉ đòi hỏi ở bạn một ý tưởng hay và một chút “bản năng sinh tồn”.

- Bài viết của Bill Taylor trên Harvard Business Publishing – Như Nguyệt dịch

• Công ty bạn có những thế mạnh chủ lực nào?
• Thị trường mục tiêu của bạn là ai?
• Khách hàng lý tưởng của bạn có những đặc điểm gì?
• Những thách thức chính yếu nào bạn giải quyết hoặc những giải pháp nào bạn đem đến cho thị trường mục tiêu của mình?

Chiến lược của bạn – Bạn cần kết hợp các hoạt động “tiếp thị” thụ động với các hoạt động tìm kiếm khách hàng chủ động. Các hoạt động tiếp thị nên củng cố thêm các hoạt động tìm kiếm khách hàng… chứ không phải ngược lại. Một khi bạn phát triển chiến lược của mình, hãy lên quyết tâm không chỉ thực hiện mà còn theo đến cùng chiến lược đó. Đó chính là yếu tố sống còn cho công việc kinh doanh của bạn.

• Chiến lược tiếp cận thị trường mục tiêu của bạn là gì?
• Bạn đã tìm ra bao nhiêu cách thức để “loan truyền thông điệp của mình”?
• Bạn có cân nhắc đến chi phí và thời gian khi xem xét các sự lựa chọn?

Khách hàng mới – Hãy nhớ, người ta “mua” vì lý do của riêng họ, chứ không vì lý do bạn đưa ra. Đừng tạo ra rào cản làm cản trở họ mua hàng.

Nếu sản phẩm hay dịch vụ của bạn đòi hỏi khách hàng tiềm năng (KHTN) đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc hoặc công sức, vậy thì có cách nào làm KHTN “dễ dàng” trở thành khách hàng hay không?

Ví dụ, bạn có thể đưa ra một bản nghiên cứu hoặc chương trình thử nghiệm ngắn hạn với mức phí thấp hơn và thời gian thực hiện ngắn hơn không?

Khách hàng hiện tại – Việc giữ khách hàng hiện tại và cùng họ phát triển kinh doanh không kém phần quan trọng so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Hãy ý thức rằng, khách hàng tốt nhất của bạn chính là mục tiêu hàng đầu của đối thủ. Đừng xem nhẹ điều đó.

• Bạn có thể mang đến cho khách hàng hiện tại những gì để tăng thêm giá trị cho mối quan hệ?
• Bạn đã lên những kế hoạch phát huy mối quan hệ như thế nào để tìm ra những cơ hội mới?

Cơ chế hỗ trợ – Bạn cần những quy trình, nguồn lực, hoặc cơ sở hạ tầng mới nào để hỗ trợ những nỗ lực phát triển kinh doanh của bạn?

• Bạn có cần thiết lập những hệ thống mới hoặc củng cố các hệ thống hiện tại để hỗ trợ các quy trình tiếp thị, tìm kiếm khách hàng, hoặc phân phối sản phẩm của mình không?
• Có những công nghệ mới nào giúp bạn duy trì mối quan hệ gần gũi hơn với khách hàng và thông tin tốt hơn đến họ không?
• Bạn có cần các phần cứng hoặc phần mềm mới để hỗ trợ những nỗ lực của mình không?

Tuy bạn có thể không có mọi câu trả lời cho những câu hỏi trên, bạn có thể xem những câu hỏi đó là điểm khởi đầu để bạn vạch ra kế hoạch hành động. Không bao giờ là quá sớm để bắt đầu xây dựng tương lai của mình. Hãy bắt đầu lên kế hoạch và đưa các hệ thống vào vận hành ngay từ bây giờ.

Lên kế hoạch và hành động không phải là 2 việc riêng rẽ

Tại sao có những công ty vươn lên vị trí dẫn đầu ngành, trong khi những công ty khác thì luôn theo sau?

Tại sao có những nhà quản lý dẫn dắt đội ngũ bán hàng vươn đến thành công vượt bậc, trong khi những nhà quản lý khác vẫn cứ rối ren với doanh số bán hàng?

Tại sao có những chuyên viên bán hàng (CVBH) đều đặn chốt được đơn hàng, một cách nhẹ nhàng, trong khi những người khác vẫn đang loay hoay tìm kiếm cơ hội?

Câu trả lời có phải là do kỹ năng không? Hay do đào tạo? Kiến thức? Có thông tin nội gián? Hay có thể là do may mắn?

Không! Câu trả lời thật ra rất đơn giản:

Một số người lên kế hoạch hành động – và sau đó bắt tay vào hành động – trong khi những người khác vẫn đang suy tính cách lên kế hoạch.

Lên kế hoạch và hành động không phải là 2 việc riêng rẽ.

Một khi bạn thực hiện kế hoạch “hành động” của mình, bạn có thể điều chỉnh – hoàn thiện – dựa vào những kết quả bạn đạt được. Việc điều chỉnh và hoàn thiện kế hoạch của bạn trước khi hành động thì cũng giống như việc hết bỏ hành lý vào rồi lại dỡ hành lý ra, sắp xếp tới lui hành lý trước một chuyến đi. Một công việc tẻ nhạt và tốn thời gian – tìm cách hiệu quả nhất để sắp xếp đồ đạc sao cho vừa khít với diện tích giới hạn của vali – chỉ có điều việc đó không đưa bạn đến gần hơn nơi bạn muốn đến.

Mẫu thiết kế sản phẩm mới không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi bạn bắt đầu làm hàng mẫu.

Chiến lược bành trướng thị trường không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi đội ngũ bán hàng bắt tay vào thực hiện.

Cách tiếp cận KHTN không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi thực hiện.

Không có kế hoạch hay thiết kế nào có thể hoàn hảo ngay từ đầu mà không trải qua việc thử nghiệm và kiểm chứng.

Thành công không bắt đầu với một kế hoạch hoàn hảo… mà chỉ bắt đầu với một kế hoạch, theo sau là hành động, đánh giá, và điều chỉnh khi cần.

Làm không có kế hoạch là dại dột. Nhưng lên kế hoạch mà không làm thì là thất bại.

Thông điệp của bạn có phù hợp và đáng tin cậy không?

Liệu KHTN có chuyển sang sử dụng dịch vụ của một công ty viễn thông cung cấp Mạng phủ sóng rộng khắp trong khi hiện tại họ không gặp vấn đề gì khi gọi điện liên lạc với mọi người? Liệu KHTN có mua máy photocopy với chức năng ưu việt In màu 2 mặt trong khi 98% nhu cầu photocopy của họ chỉ là photo văn bản chữ đen một mặt? Liệu họ có đăng ký sử dụng dịch vụ internet có chức năng Đường truyền Internet tốc độ cao trong khi hoạt động cần nhiều băng thông nhất của họ chỉ là lưu trữ email? Không thể… không thể… và không thể!

Mới, Được Cải Tiến, Đáng Tin Cậy Nhất, Bền Nhất, Được Ưa Chuộng Trong Ngành…danh sách về những đặc tính và chức năng ngày càng nhiều hơn. Vậy thì đã sao?

Bạn sẽ không thu hút được sự quan tâm của KHTN đối với những đặc tính và chức năng đó, cho dù chúng có Được Cải Cách, Được Kiểm Chứng, hay Ưu Việt như thế nào đi nữa, trừ khi sản phẩm hay dịch vụ của bạn đáp ứng được điều kiện đầu tiên và tiên quyết nhất, đó là giải quyết được một vấn đề, mối quan tâm hoặc một thách thức cụ thể mà KHTN đang phải đối mặt.

Thông điệp của bạn, dù được loan truyền bằng lời nói hay văn bản, đều phải tập trung vào những vấn đề, mối quan tâm, và thách thức đó. Thay vì lời chào hàng “phủ sóng rộng khắp,” hãy đặt câu hỏi tập trung vào vấn đề. Ví dụ, “Anh có những người thân nào nằm ngoài vùng phủ sóng không?” Thay vì quảng bá, “Đường truyền tốc độ cao,” hãy hỏi; “Thời gian để anh tải email có lâu hơn thời gian đọc email đó không?”

Chỉ khi KHTN trả lời “Có” cho những câu hỏi tìm hiểu vấn đề/mối quan tâm đó, thì KHTN mới quan tâm đến những đặc tính và chức năng trong sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Và sự quan tâm sẽ nhanh chóng mất đi nếu như những đặc tính và chức năng đó không đáng tin cậy.

KHTN thường hoài nghi những câu nói về tính năng và lợi ích. Họ cho rằng điều duy nhất Mới, Được Cải Tiến, hoặc Ưu Việt trong vô số sản phẩm, dịch vụ chính là ở những từ “Mới,” “Được Cải Tiến,” “Ưu Việt” rất dễ thấy trong các tài liệu quảng cáo và tiếp thị.

Để những tính năng và lợi ích trở nên đáng tin cậy, hãy nói cho KHTN biết LÀM THẾ NÀO bạn thực hiện những gì bạn hứa về đặc tính và chức năng. Có phải bạn cung cấp mạng phủ sóng điện thoại di động rộng khắp bởi vì bạn có nhiều cột thu sóng điện thoại hơn các công ty khác? Bạn đảm bảo giao hàng nhanh nhất bởi vì bất kỳ việc giao hàng nào trong phạm vi trên 150 dặm đều được vận chuyển theo đường hàng không và giao hàng ngay ngày hôm sau không? Có phải phần mềm của bạn không bao giờ lỗi thời bởi vì bạn cung cấp việc cập nhật miễn phí suốt đời? Nếu đúng thế, hãy đưa những điều đó vào thông điệp của bạn.

Nếu bạn muốn thu hút sự chú ý của KHTN, bạn hãy tập trung thông điệp của mình vào những vấn đề, mối quan tâm, hoặc thách thức mà KHTN đang đối mặt. Nếu bạn muốn duy trì sự chú ý của họ, hãy nói cho họ biết làm thế nào bạn thực hiện những gì đã hứa.

Bài hợp tác giữa Saga và Sandler Việt Nam

Trong tình hình hiện tại, áp lực bán được cái gì đó là quá lớn. Điều này có thể dễ dàng dẫn tới việc chúng ta mất tập trung vào đối tượng khách hàng đem đến lợi nhuận và xu hướng thị trường. Trong mắt khách hàng, chúng ta không còn tạo được sự khác biệt rõ ràng. Những cam kết với khách hàng cũng trở nên dễ bị phá vỡ hơn.

Đội ngũ bán hàng của chúng ta đã nỗ lực hơn rất nhiều nhưng hiệu quả lại không như ý. Chúng ta thắc mắc tại sao những chiến lược bán hàng từng đem lại thành công, giờ không thể phát huy? Đó chắc chắn không phải là những chiến lược hay cách thức bán hàng sai lầm. Chỉ có điều môi trường xung quanh thay đổi quá nhiều và quá nhanh. Chúng ta chưa bao giờ hội nhập kinh tế toàn cầu ở mức độ sâu rộng như hiện nay. Những đặc tính của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện tại có thể gọi là chưa từng có tiền lệ.

Những doanh nghiệp có cơ cấu tập trung xoay quanh các hoạt động bán hàng, mạnh dạn áp dụng những chiến lược mới, cách thức mới để chống chọi suy thoái sẽ không chỉ tồn tại sau cuộc khủng hoảng, mà còn có cơ hội thịnh vượng. Vài chiến lược đề cử ở đây giúp chúng ta bán hàng thành công dựa trên 2 nguyên tắc chính – gìn giữ và phát triển quan hệ khách hàng.

Giữ khách hàng

Trong mọi thời điểm, đặc biệt thời điểm khó khăn, hãy làm mọi cách để giữ khách hàng. Tìm một khách hàng mới tốn kém gấp 6 lần giữ lại một khách hàng cũ. Một lựa chọn hiển nhiên! Hãy lắng nghe khách hàng, thấu hiểu họ và đưa ra những lời khuyên hữu ích. Giúp khách hàng tồn tại và họ cũng sẽ giúp chúng ta tồn tại.

Hãy trở thành nhà tư vấn thật sự cho khách hàng

Sẽ sai lầm nếu nghĩ rằng càng tiếp xúc nhiều đối tượng, chúng ta càng bán được nhiều. Chúng ta sẽ nhanh chóng bị quá tải. Tỉ lệ phạm lỗi cũng tăng nhanh theo tỉ lệ thuận. Hãy dành thời gian tìm hiểu chiến lược của khách hàng. Họ đang gặp phải những khó khăn gì? Nguyên nhân bắt nguồn từ đâu? Chúng tác động như thế nào đến bản thân khách hàng?

Đừng ‘yêu mù quáng’ những đặc tính, ưu điểm của sản phẩm hay dịch vụ của mình. Chúng ta sẽ dễ mất phương hướng và nhìn nhận vấn đề từ con mắt chủ quan của mình, chứ không phải từ khách hàng. Khách hàng chỉ quan tâm 1 điều duy nhất: chúng ta có thể làm gì để giúp họ giải quyết vấn đề.

Đầu tư để giữ khách

Hãy cung cấp thêm những giá trị gia tăng cho khách hàng. Trong thời điểm khó khăn, khi tiền bạc trở nên khan hiếm, giá trị gia tăng sẽ có cơ hội phát huy tối đa giá trị. Nhưng để có được những giá trị gia tăng đích thực, chúng ta hãy đầu tư (thời gian, công sức, tiền bạc) để trang bị thêm cho mình những kiến thức mới, cách làm mới và đặc biệt những nhận thức mới.

Tìm kiếm khách hàng mới

Tìm kiếm khách hàng mới là chìa khóa để tăng trưởng. Nhưng nếu làm một cách thiếu tính toán, quá trình tìm kiếm lại biến thành gánh nặng, bào mòn dần mọi nguồn lực của chúng ta.

Đừng quá dựa dẫm vào tiếp thị hay quảng cáo

Dựa vào tiếp thị để có thêm khách hàng mới dường như hơi mạo hiểm, thiếu linh hoạt và thụ động. Khách hàng đang đau đầu. Yếu tố lo sợ ít nhiều có trong suy nghĩ của khách hàng. Họ không cần 30 giây quảng cáo thật bắt mắt hay những chuỗi bài viết trên báo chỉ ra những lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta. Họ muốn đích thân nghe, thấy chúng ta có thể làm gì để giải quyết vấn đề của họ. Quảng cáo, tiếp thị không đại diện cho thương hiệu. Chính bản thân mỗi cá nhân khi tiếp xúc khách hàng mới chính là đại diện thật sự cho hình ảnh doanh nghiệp của mình.

Tận dụng mối quan hệ sẵn có với khách hàng hiện tại

Tại sao phải bỏ quá nhiều nguồn lực đi tìm khách hàng mới, trong khi nếu có sẵn mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng hiện tại, họ sẵn lòng giới thiệu khách hàng mới cho chúng ta. Hãy hỏi nhờ khách hàng giúp đỡ.

Chúng ta không thể kỳ vọng kết quả khác nếu vẫn giữ nguyên cách làm cũ. Hãy đầu tư vào đội ngũ bán hàng để họ biết cách giữ gìn và phát triển quan hệ khách hàng. Rủi ro khi chúng ta chấp nhận co cụm, thụ động vẫn lớn hơn nhiều so với chấp nhận thay đổi và thích nghi. Về ngắn hạn, những công ty sẵn sàng thay đổi, mạnh dạn áp dụng chiến lược mới sẽ có cơ hội vượt qua khủng hoảng. Về lâu dài, khách hàng sẽ tưởng thưởng họ bằng sự trung thành và những giao dịch giá trị.

Bài hợp tác giữa SAGA và Sandler Việt Nam

Và nếu các đối thủ cạnh tranh có được khả năng này với những cách thức hấp dẫn, cô đọng và rõ ràng hơn, họ sẽ lấy đi của bạn không ít khách hàng tiềm năng đơn giản bởi bạn không thể bắt được sự chú ý của khách hàng này ngay khi họ mới bước chân vào cửa hàng.

Vậy, làm thế nào để xây dựng được những chào hàng chiến lược và hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo các khách hàng tiềm năng sẽ ngồi xuống chăm chú lắng nghe bạn?

Hãy bình tình, luôn có câu trả lời cho câu hỏi này. Bạn hoàn toàn có thể tự mình xây dựng một bản chào hàng hoàn hảo, và đặc biệt là chỉ mất chưa đầy 30 giây để truyền tải tới các khách hàng. Bí mật ở chỗ: lựa chọn từ ngữ một cách cẩn thận và đúng luận điểm chính.

Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng chúng ta đưa ra những phán quyết cuối cùng về một cá nhân nào đó chỉ trong vòng chưa đầy 2 giây. Giây đầu tiên là lúc những ngôn ngữ cơ thể sẽ phát huy hiệu quả hơn là nội dung, nhưng những gì bạn nói sau đó mới mang yếu tố quyết định.

Trong những năm làm phóng viên phụ trách mảng kinh doanh tại CNN, Carmine Gallo – một chuyên gia đào tạo giao tiếp kinh doanh và đã từng nhận được giải thưởng phóng viên truyền hình Emmy Award – rất ngạc nhiên khi nhận ra rằng có rất ít công ty có thể truyền tải thành công một câu chuyện bán hàng hấp dẫn trong vòng 30 giây.

Tuy nhiên, theo Gallo, có một người đã làm chủ được khả năng này. Đó chính là nhà tỷ phú Donald Trump. Cho dù bạn thích ông hay ghét ông, Donald Trump luôn thể hiện các câu chuện một cách hoàn hảo. Hãy hỏi về bất cứ điều gì trong số các tòa nhà, tài sản hay dự án của Trump, bạn sẽ nhận được một câu trả lời ngắn gọn nhưng hết sức tuyệt vời về điều đó.

Ví dụ, khi được đề nghị miêu tả thành công của chương trình nổi tiếng ‘The Apprentice”, Trump đã từng nói: “Nó là người sống sót, nhưng là người sống sót thực sự. Nó ở trong khu rừng nhiệt đới New York. Mọi người có thể liên tưởng tới New York và đó thực sự là những gì họ mong muốn. Gần đây, chúng tôi là số 1. Và đó là một yếu tố quan trọng, như bạn đã biết, mọi thứ đều nằm trong sự đánh giá của những người từ độ tuổi 18 đến 49”.

NHỮNG BƯỚC ĐI ĐẦU TIÊN

Quả vậy, Trump đã hơi “bốc” về chương trình và những tài sản của ông – nhưng ông hỗ trợ nó bằng các sự kiện thực tế. Trump khác biệt hoá từng dự án và mọi dự án. Ông khiến chúng ta muốn nghe nhiều hơn.

Ngày nay, trên cương vị một nhà đào tạo diễn thuyết kinh doanh, Gallo giúp đỡ rất nhiều khách hàng của ông tìm được tiếng nói của riêng họ. Sau khi làm việc với hàng trăm nhà quản lý kinh doanh và nhân viên bán hàng về các kỹ năng trình bày, giới thiệu của họ, Gallo phát hiện ra rằng cách thức dễ dàng nhất để xây dựng một bản chào hàng hoàn hảo và súc tích đó là đặt ra 4 câu hỏi đơn giản sau:

1/ Động cơ kinh doanh, công ty, sản phẩm hay dịch vụ của mình là gì?
2/ Những vấn đề nào mình giải quyết (hay những yêu cầu nào mình đáp ứng)?
3/ Mình khác biệt như thế nào?
4/ Tại sao mọi người nên quan tâm tới mình?

Việc trả lời cho các câu hỏi trên sẽ giúp bạn có được những bước khởi đầu mạnh mẽ trong khi xây dựng được một định hướng cho phần còn lại của bài trình bày, giới thiệu. Tại một cuộc hội thảo tại Monterey, Mỹ, Gallo đã giúp một nhóm các nhà quản lý kinh doanh xây dựng một bản chào hàng cho công ty của họ, Language Line Services.

Sau khoảng 1 giờ thảo luận, Gallo đã có được một thông điệp chào hàng mạnh mẽ trong 30 giây – nhưng chỉ sau khi đã trả lời đầy đủ bốn câu hỏi trên. Hãy bắt đầu với kết quả:

BỐN CÂU HỎI

“Language Line Services là nhà cung cấp dịch vụ giải thích và chuyển nghĩa điện thoại lớn nhất thế giới cho những công ty muốn kết nối với các khách hàng không sử dụng tiếng Anh. Cứ 23 giây, có một người nào đó không nói tiếng Anh bước vào nước Mỹ. Khi cá nhân đó gọi điện tới một bệnh viên, một ngân hàng, một công ty bảo hiểm hay cảnh sát 911, sẽ thật tuyệt vời nếu có một nhân viên Language Line ở đầu dây bên kia. Chúng tôi sẽ giúp bạn nói chuyện với các khách hàng khác nhau bằng 150 ngôn ngữ!”.

Lời chào này của Language Line Services được trình bày trong thời gian không quá 30 giây và đưa ra cho các khách hàng tiềm năng một lý do để biết nhiều hơn về công ty. Bạn hãy quan sát xem lời chào hàng này của Language Line Services trả lời tốt 4 câu hỏi cơ bản ra sao:

Câu hỏi 1: Động cơ, công ty, sản phẩm hay dịch vụ của mình là gì? “Language Line Services là nhà cung cấp dịch vụ giải thích và chuyển nghĩa điện thoại lớn nhất thế giới cho những công ty muốn kết nối với các khách hàng không sử dụng tiếng Anh”. Nếu công ty của bạn cung cấp một dịch vụ hơn là một sản phẩm hữu hình, hãy nói như vậy.

Câu hỏi 2: Vấn đề nào mình giải quyết? “Cứ 23 giây, có một ai đó không biết tiếng Anh vào nước Mỹ”. Mọi dịch vụ, sản phẩm, công ty hay động cơ kinh doanh của bạn phải cung cấp một giải pháp hay thoả mãn một nhu cầu chưa được đáp ứng. Ngược lại, bạn sẽ như đi trên một chiếc xe ngựa trong kỷ nguyên xe hơi.

Câu hỏi 3: Mình khác biệt như thế nào? “Khi cá nhân đó gọi điện tới một bệnh viên, một ngân hàng, một công ty bảo hiểm hay cảnh sát 911, sẽ thật tuyệt vời nếu có một nhân viên Language Line ở đầu dây bên kia”. Bằng việc không nói trực tiếp rằng “Chúng tôi là số một trong ngành…”, lờI chào hàng của Language Line Services đảm bảo một sự tiếp cận mềm dẻo hơn nhưng vẫn để các khách hàng tiềm năng biết được họ là số 1 trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ qua điện thoại. Lợi thế chính là ở chỗ bạn không người chỉ làm những gì cần làm. Hãy trở nên khác biệt.

Câu hỏi 4: Tại sao mọi người nên quan tâm tới mình? “Chúng tôi sẽ giúp bạn nói chuyện với các khách hàng khác nhau bằng 150 ngôn ngữ!”. Thật tuyệt vời! Giờ đây chắc hẳn mọi người muốn nghe nữa. Nếu bạn không thể cho các khách hàng thấy sản phẩm/dịch vụ của bạn sẽ cải thiện tình hình tài chính hay cuộc sống của họ ra sao, họ sẽ nhanh chóng quên bạn.

Cuối cùng, không quá khó khăn để xây dựng một chào hàng hấp dẫn và ngắn gọn chưa đầy 30 giây. Hãy trả lời 4 câu hỏi trên và bạn sẽ trở nên nổi bật. Những khách hàng của bạn chỉ mong muốn được biết, theo một cách thức rõ ràng và súc tích, về những gì bạn làm, những vấn đề nào bạn giải quyết, bạn khác biệt như thế nào và tại sao họ nên quan tâm tới bạn hay tới thông điệp của bạn.

Thay vì huy động cả tập thể của bạn tạm dừng các công việc để cùng bàn thảocho việc xây dựng bản chào hàng, bạn chỉ cần dành ra chưa đầy nửa giờ trả lời 4 câu hỏi trên. Một khi bạn có được một bản chào hàng thuyết phục chưa đầy 30 giây, hãy gửi nó tới tất cả mọi người trong công ty, đưa nó lên trang web hay bổ sung vào các tài liệu tiếp thị. Nó sẽ mang lại cho bạn nhiều thành công hơn những gì bạn có thể hình dung.

Thanh Bình dịch từ Businessweek

Có những lần cùng bạn bè “chén thù, chén tạc” nhưng suy cho cùng đó cũng có thể chỉ là “xã giao” hoặc cũng có thể là “ruợu vào lời ra” để “chứng tỏ” mình, nhưng còn một cái cao hơn, xa hơn…một cái bản thân mong muốn thì thật là khó. Tay nâng chén rượu, người ta tớp một hớp thật nhỏ, khẽ chép miệng rồi mới uống. Người ta thấy tinh thần phấn khởi. Nỗi mệt nhọc được giảm đi. Tâm hồn nhẹ tênh. Người ta quên đi mọi bi kịch, mọi sự vụn vặt. Nhưng cũng chỉ là bề nổi…

Nhưng hãy hít một hơi thật sâu! Chúng ta đang trong giai đoạn khó khăn, nhưng nền kinh tế của chúng ta đã từng vượt qua những đợt khủng hoảng cũng như rất nhiều thời điểm tồi tệ hơn rất nhiều. Hãy tin rằng công việc kinh doanh của bạn sẽ không bao giờ thất bại. Hoặc có thể thất bại ở một khía cạnh nào đó, nhưng phần rất lớn còn lại thì không.

Đây chính là thời điểm cần thiết để làm cho niềm tin tràn đầy tổ chức của bạn. Điều mà những nhà lãnh đạo phải làm là: Hãy làm cho nhân viên có thể tin tưởng vào bản thân cũng như tổ chức của mình.

Sau đây là một số gợi ý:

Hãy luôn mở rộng cánh cửa. Mọi người sẽ hỏi dồn ông chủ của mình về những tin sốt dẻo mà họ nghe được. Ngân sách của chúng ta có đang bị cắt giảm? Phòng này đang bị tinh giảm biên chế? Nghề nghiệp của tôi có an toàn? Có một số câu hỏi bạn có thể trả lời khá dễ dàng. Nhưng có những câu hỏi mà bạn sẽ không thể trả lời được ngay.

Tuy vậy, bạn cần phải lắng nghe và thể hiện với họ rằng: Bạn sẽ chia sẻ những điều bạn biết khi bạn có quyền chia sẻ những điều đó. (Bạn có thể phải trình bày lại điều này đến hàng trăm lần, nhưng không sao, mọi người cần được nghe điều đó)

Khuyến khích sự sáng tạo. Tương lai luôn luôn chứa đựng nhiều điều không lường trước được. Hãy xác định những gì trong tầm tay mà bạn có thể chắc chắn. Bạn sẽ cần đến các sáng kiến đối với những điều này để làm lợi cho những người liên quan như: Khách hàng, nhà đầu tư, người lao động…

Một số ý tưởng có thể trở thành hiện thực, một số có thể giúp cải thiện hiệu quả làm việc. Kết quả là công ty bạn sẽ tập trung được nguồn lực để làm tăng thêm giá trị.

Hãy cổ vũ tinh thần mọi người. Mọi người đều cần được cổ vũ tinh thần. Hãy tìm nhiều cách để nhân rộng niềm vui. Chẳng hạn: Bánh pizza trong phòng nghỉ, vé tham gia những sự kiện thể thao hoặc nghệ thuật, hoặc nhắc tới những thành tích tốt đẹp mà mọi người đã hoàn thành.

Hãy luôn thận trọng trong xử sự. Không ai thích bị giễu cợt như một kẻ ngốc. Đùa cợt khi có ai đó bị buộc thôi việc không chỉ là một việc ngu ngốc mà còn thật nhẫn tâm. Hãy chọn thời điểm thích hợp để thể hiện sự vui vẻ. Bởi vì trước khi trở nên tốt hơn, nền kinh tế có thể sẽ xảy ra những điều tồi tệ.

Như vậy, các nhà lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội hơn để truyền đến mọi người sự tự tin của mình. Cách xử lý của một người trong những giai đoạn khó khăn chính là thước đo hiệu quả cách giải quyết công việc của người đó.

Làm việc trong điều kiện mọi thứ đều trôi chảy sẽ không có được những thử thách như khi công việc kinh doanh phải đối mặt với bất ổn. Nhưng trong những giai đoạn tốt đẹp lẫn khó khăn đều có thể xảy ra sai lầm.

Việc nhìn ra những người có năng lực trong thời điểm này sẽ giúp bạn phát triển doanh nghiệp của mình khi môi trường kinh tế được cải thiện. Hãy để những người đó giữ vị trí lãnh đạo ngay bây giờ hoặc từ rất sớm. Điều đó sẽ giúp bạn không chỉ vượt qua được những đợt biến động của thị trường mà còn dự đoán được những xu hướng mới khi chúng tác động làm thay đổi cách hoạt động của công ty bạn.

Bạn đã đưa công ty của mình vượt qua giai đoạn khủng hoảng này như thế nào?

Trích chuyên mục “HBR Editor’s Blog” của John Baldoni trên trang Harvard Business Online

Để bắt đầu, chúng ta có thể lấy ví dụ từ thực tế một công ty kinh doanh. Trong ba năm, doanh số của họ tăng gấp tám lần, số lượng nhân viên tăng gấp mười hai lần. Tất cả mọi việc đều tốt đẹp, tuy nhiên:

Đối với những chủ doanh nghiệp, những người có thói quen kiểm soát mọi chi tiết dù là nhỏ nhất của công việc, lần đầu tiên cảm thấy có điều gì đó xảy ra trong công ty mà họ không hiểu được. Thậm chí, số lượng nhân viên trong công ty của mình, các ông chủ cũng chỉ áng chừng với sai số là cộng trừ ba mươi;

Lợi nhuận tăng, dẫn theo câu hỏi phải đầu tư như thế nào cho đúng. Theo các nhà tâm l‎ý, thì con người chỉ có thể đưa ra quyết định hợp l‎ý, không bị tình cảm chi phối, khi đứng trước một số tiền không vượt quá bảy lần tài sản riêng của anh ta;

Các ông chủ tự hỏi: “Tại sao mình lại cần đến công việc kinh doanh này? Có lẽ, đã đến lúc phải thuê một giám đốc điều hành chuyên nghiệp, còn mình chỉ nên bàn luận đến kinh doanh bên cạnh những “vại bia”? Và nếu phải đi đến quyết định này thật, thì ai là người có thể tin cậy để trao “đứa con tinh thần” này?”; mức độ tăng trưởng vào năm cuối có bị chững lại. Còn các ông chủ thì đã quen với mức tăng trưởng cao hơn;

Hiện tượng tham nhũng xuất hiện ngày càng nhiều ở mọi cấp độ. Những nhân viên trong công ty đã không còn là một đội ngũ những người cùng trí hướng giống như khi doanh nghiệp mới được thành lập;

Giữa các đồng chủ doanh nghiệp ngày càng xuất hiện nhiều quan điểm bất đồng.

Công ty giống như một cơ thể sống

Bộ máy công ty thường xuyên được so sánh với một cơ thể sống. Trên thực tế, một cơ thể sống sinh ra, lớn lên, trải qua các giai đoạn phát triển, già yếu đi và chết. Công việc kinh doanh cũng đi qua những giai đoạn như vậy:

1. Ra đời. Một nhóm những người nhiệt thành, phần lớn là bạn bè hoặc họ hàng cùng bắt tay xây dựng công ty. Họ dành hết thời gian của mình cho công việc, tất cả ‎ý nghĩ cho “đứa con đang trong tuổi lớn của mình”.

2. Phát triển. Công việc kinh doanh phát triển có nghĩa số người làm cũng phải tăng. Đầu tiên có thể là những người bạn cùng học trước đây, những người có thể “tin tưởng”, được mời vào làm việc, đặc biệt là vào các vị trí then chốt. Đối với những người mới, thì công ty đã không còn có ‎ý nghĩa đặc biệt như nhóm sáng lập, nhưng vì “bè bạn” họ cũng cố gắng hết sức, hơn nữa cũng không có ông chủ nào lại đi quở mắng người thân của mình.

3. “Vũng lầy”. Công ty càng phát triển, thì hiệu quả công việc lại càng giảm. Vẫn là những người gây dựng nên công ty ngồi làm việc đến tận đêm khuya, nhưng họ đều đã mệt mỏi, mặc dù các ông chủ cũng đã làm ra được khá tiền, có thể thấy rõ điều này khi nhìn vào những đồ vật đắt tiền trong phòng làm việc, những chiếc ôtô mới của họ. Tuy nhiên, trong công ty trạng thái tinh thần bất mãn rất phổ biến. Nhân viên không hài lòng với các cấp lãnh đạo, với đồng nghiệp, với công việc. Thường xuyên xảy ra “nội chiến” giữa các bộ phận. Đôi khi, những người được các ông chủ đặc biệt tin cậy, vì quyền lợi cá nhân đã bóp méo luồng thông tin giữa những người lãnh đạo và nhân viên. Có thể nói “công việc kinh doanh gia đình thật khủng khiếp”.

4. Điều hành chuyên nghiệp. Nếu ban lãnh đạo quyết tâm vượt khỏi vũng lầy, thì chỉ có cách cứu cánh duy nhất: điều hành chuyên nghiệp. Bộ máy doanh nghiệp chuyển từ sự “ngẫu hứng nghệ thuật” sang “thủ công chi tiết”: xác định rõ mục đích của công ty, nhiệm vụ của các bộ phận và của từng nhân viên. Phân định rõ ranh giới của trách nhiệm, quy định quyền hạn. Miêu tả các quá trình kinh doanh, xây dựng hệ thống khen thưởng cho nhân viên. Đây là giai đoạn “trưởng thành” của doanh nghiệp.

5. Quan liêu. Đoạn kết huy hoàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt động như một cái máy thực thi những quyết định đã có sẵn từ trước. Mọi việc diễn ra hình thức, chậm, rời rạc. Tệ nạn tham nhũng phát triển mạnh.

6. Phát triển doanh nghiệp trực thuộc. Doanh nghiệp có thể vượt ra khỏi vũng lầy của bệnh quan liêu nếu khuyến khích tính chủ động sáng tạo của các nhân viên và cán bộ lãnh đạo các cấp. Thông thường quá trình này đi kèm với việc thành lập những bộ phận mới nhằm thực hiện một dự án nào đó. Ví dụ, hãng Apple được tái sinh khi thành lập ra nhóm nghiên cứu chế tạo ra máy tính đời mới iMac. Đây là một dự án riêng biệt được thực hiện tại một trung tâm nằm ở đầu kia của nước Mỹ so với trụ sở chính của Apple.

Thể thức hóa doanh nghiệp: các mục tiêu và cách thức

Câu hỏi đặt ra: liệu có thể bỏ qua giai đoạn “Vũng lầy” được không? Câu trả lời là có, nếu các doanh nghiệp bắt đầu xây dựng cơ cấu điều hành chuyên nghiệp ngay từ giai đoạn Ra đời và Phát triển, khi có thể dễ dàng thay thế văn hóa gia đình bằng văn hóa tập đoàn. Trẻ em bao giờ cũng dễ giáo dục hơn khi chúng còn nhỏ, và tốt nhất là dưới năm tuổi.

Các chủ doanh nghiệp sẽ có lợi thế gì khi thể thức hóa doanh nghiệp của mình?

1. Trên nguyên tắc có thể đem đến những khả năng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Mộtdoanh nghiệp chưa được thể thức hóa, thì khó có thể lớn đến mức có nhiều hơn 50 nhân viên. Chính xác hơn là có thể nhưng không được lâu.

2. Tăng tính công khai trong kinh doanh đối với cả các ông chủ và các nhân viên điều hành cao cấp.

3. Tăng hiệu quả kinh doanh.

4. Tạo cho các chủ doanh nghiệp cơ hội có thể rút lui khỏi công việc kinh doanh trực tiếp: có thể bán công ty hoặc trao quyền lãnh đạo cho giám đốc điều hành thuê.

Khái niệm “thể thức hóa doanh nghiệp” bao gồm những gì?

Việc đầu tiên cần phải làm là chia quyền lực trong công ty ra làm hai cấp độ – Lập pháp và Hành pháp. Cấp độ thứ nhất bao gồm những người thuộc nhóm các cổ đông. Cấp độ thứ hai bao gồm tổng giám đốc và các lãnh đạo dưới quyền.

Nhiệm vụ chính của nhóm Lập pháp: đề ra các mục tiêu chiến lược cho các nhân viên điều hành làm thuê và kiểm tra sự hoạt động của họ. Để làm được điều này, nhóm Lập pháp phải thành lập các bộ phận kiểm tra chuyên nghiệp. Thông thường, ở giai đoạn khởi tạo công việc kinh doanh, chủ doanh nghiệp (hoặc các đồng chủ doanh nghiệp) tham gia trực tiếp vào việc điều hành doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp tiến hành thể thức hóa, nếu các ông chủ vẫn tiếp tục điều hành công ty, thì cũng vẫn phải phân chia rõ ràng đâu là vai trò của người chủ và đâu là vai trò của người điều hành. Vì vậy, nếu chủ doanh nghiệp định sử dụng các nguồn lực (ví dụ, luật sư) của công ty vào việc riêng, thì phải thỏa thuận trước với người lãnh đạo trực tiếp của nguồn nhân lực này và trả tiền túi của mình cho công việc.

Cũng như thế phải phân biệt rõ ràng về tình hình tài chính riêng và của công ty. Thực tế cho thấy nhiều chủ doanh nghiệp dùng tiền quay vòng vốn của công ty vào những nhu cầu cá nhân dẫn đến việc lụi bại công việc kinh doanh.

Để thực hiện những nhiệm vụ này đòi hỏi ở người chủ một sự cố gắng đáng kể. Vì đây, đối với họ chính là quá trình chuyển đổi từ một thương gia trở thành một doanh nhân. Không hiếm khi, quá trình này là nguyên nhân dẫn đến sự mâu thuẫn giữa các đồng chủ doanh nghiệp, và một việc không tránh khỏi là một số người sẽ ra đi.

Tiếp theo là phải tiến tới việc thể thức hóa các nhiệm vụ. Tức là, các công việc trong công ty phải được thực hiện theo một quy trình rõ ràng. Thông thường, khi các chủ doanh nghiệp nhận thấy rằng mọi việc trong công ty không được sắp đặt theo một hệ thống nào cả, ông ta bắt đầu lên các kế hoạch nhân sự. Và không hiếm khi, để có được các kế hoạch này, các ông chủ đã phải trả một số tiền không nhỏ cho các chuyên gia tư vấn, nhưng cuối cùng chúng lại bị xếp xó trong các ngăn tủ. Nguyên nhân dẫn đến thực trạng này là do các chủ doanh nghiệp đã không tuân thủ logic của quá trình thể thức hóa.

Bất cứ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng là tổng hợp của hàng loạt những công việc cụ thể do các nhân viên thực hiện. Mỗi công việc bao gồm nhiều bước. Và nếu trong giai đoạn thành lập, mỗi nhân viên làm việc theo bản năng và bằng phương pháp của mình, thì thể thức hóa có nghĩa mỗi hành động phải được lên quy trình rõ ràng và người thực hiện phải tuân thủ theo quy trình này. Hiển nhiên, ở đây đang nói đến việc lên các quy trình hoạt động doanh nghiệp. Đây chính là nhiệm vụ đầu tiên của giai đoạn điều hành chuyên nghiệp. Để làm được việc này có thể sử dụng nhiều công cụ và phương pháp khác nhau: từ đơn giản đến phức tạp. Việc tối ưu hóa các quy trình cũng phải được tiến hành ngay lập tức và liên tục.

Khi các quy trình chính (đem lại lợi nhuận và được thực hiện hàng ngày) trong công ty đã được xác định rõ ràng, xuất hiện nhu cầu lên các bản kế hoạch thực hiện có tính đến các chi phí về nguồn lực (tài chính, nhân lực, thiết bị…). Ví dụ, kế hoạch tài chính, bán hàng, sản xuất…

Và cuối cùng cần phải mô tả dòng thông tin cần trao đổi giữa những cá nhân chiếm giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp, tức là đưa ra các quy tắc trao đổi thông tin.

Chúng ta có thể lấy ví dụ từ quy trình cung ứng đồ văn phòng trong công ty để làm ví dụ minh họa cho việc thể thức hóa một nhiệm vụ cụ thể. Quy trình này bao gồm: thu thập các đơn yêu cầu từ các bộ phận về nhu cầu những đồ văn phòng, đồ gỗ, các phương tiện kỹ thuật; đưa ra một yêu cầu tổng thể (đơn tổng hợp); tính toán ngân sách chi phí và các luận chứng chứng minh; thực thi kế hoạch. Các tài liệu để lên kế hoạch tính toán là đơn từ các bộ phận; đơn tổng hợp; và ngân sách chi phí dùng để mua hàng (một phần trong ngân sách chung của công ty). Mỗi tài liệu bao gồm hai phần tình hình thực tại và kế hoạch giải quyết. Quy trình cung ứng còn quy định rõ ai phải làm việc gì và trong thời hạn là bao lâu cần phải thể hiện công việc dưới dạng văn bản và chuyển văn bản này đến cho ai, ví dụ, để lấy chữ k‎ý‎phê duyệt.

Chỉ khi ba loại giấy tờ trên đã hoàn thành, thì việc lên kế hoạch nhân sự mới có ‎‎ý nghĩa, vì khi này toàn bộ bức tranh công việc mới hiện lên rõ ràng: nhân viên nào cần làm việc gì. Sử dụng phương pháp tiếp cận trên, tức là chúng ta đã tuân thủ theo logic của việc thể thức hóa nhiệm vụ chứ không phải chỉ đơn thuần là sự “tưởng tượng cá nhân” xem cần phải trao cho nhân viên nào nhiệm vụ gì.

Câu hỏi được đặt ra, vậy logic của việc thể thức hóa doanh nghiệp nằm ở đâu?

Vì sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, thông thường, chính là tài liệu đầu tiên mà các chuyên gia nhân sự phải đưa ra. Đặc điểm của việc thể thức hóa nằm ở chỗ, không thể dựa trên một sơ đồ khuôn mẫu để đưa ra quy trình của các công đoạn hoạt động trong một công ty. Thông thường, việc thể thức hóa phải bắt nguồn từ những thực tiễn trong tổ chức công ty (cơ cấu tổ chức phải liên tục đổi mới để phù hợp với tình hình thực tế), và trong quá trình đưa ra quy trình làm việc sẽ tiến hành các bước sửa đổi. Đồng thời phải đưa ra các văn bản quy định tên gọi, nhiệm vụ và chức năng của các bộ phận trong công ty. Nói chung, tất cả các văn bản này phải thống nhất và logic, và một điểm quan trọng nữa, chúng cần được sửa đổi định kỳ để đảm bảo sự nhất quán của toàn bộ hệ thống.

Để cho các bánh răng của doanh nghiệp được cơ cấu lại hoạt động nuột nà cần phải “tra dầu mỡ” thường xuyên. “Dầu bôi trơn” chính là hệ thống kích thích công việc, một phần không thể thiếu trong dự án cải tổ lại cơ cấu tổ chức, nhằm hướng các nhân viên trong công ty đạt được mục đích kinh doanh.

Những vướng mắc chính của việc thể thức hóa doanh nghiệp và cách thức giải quyết

Có thể xuất hiện các vướng mắc sau:

sự phản đối của các đồng chủ doanh nghiệp; sự phản đối lại các thay đổi từ phía các lãnh đạo và nhân viên trong công ty;

Các cổ đông trong công ty thường khó làm quen với quy định mới của cuộc chơi và chấm dứt can thiệp vào công việc cụ thể của các chuyên gia. Đối với họ, bỏ thái độ “ở đây tôi là chủ, nên điều tôi nói phải được thực hiện” không đơn giản chút nào. Nhưng kinh doanh chứa đựng logic riêng, và không phải lúc nào những điều đem lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng thích hợp với ông chủ của nó.

Còn đối với các lãnh đạo và nhân viên trong công ty cũng có những nguyên nhân để phản kháng. Mọi người đều sợ những điều mà mình chưa biết. Nếu những nguyên tắc trước đây đều dễ hiểu, mặc dù không được quy định thành văn bản, thì bây giờ sẽ là gì? Họ sợ bị mất vai trò đã được thiết lập trong một thời gian dài của mình. Họ sợ không vượt qua được “bài kiểm tra” để thích ứng với những đòi hỏi khắt khe mới.

Thông thường, chuyển sang cách điều hành chuyên nghiệp đồng nghĩa với việc thay đổi văn hóa của công ty. Vì vậy, trong quá trình cải tổ, không những chỉ là việc đưa ra những quy trình, văn bản cần thiết mà còn phải làm việc với các nhân viên trong công ty. Khi cơ cấu lại tổ chức cần phải lôi kéo những người có uy tín trong công ty vào các công việc cụ thể, truyền tải thông tin một cách chuyên nghiệp đến toàn bộ đội ngũ nhân viên trong công ty, tiến hành những buổi huấn luyện “quảng bá”, một mặt nhằm mục đích đào tạo nhân viên làm việc trong môi trường mới, mặt khác nhằm thay đổi văn hóa công ty theo hướng cần thiết.

Kết luận

Khi đọc bài viết này, có thể tạo cho bạn cảm giác quá trình thể thức hóa doanh nghiệp là phức tạp và tốn kém. Trên thực tế, việc này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và tính trung thực nghề nghiệp của các chuyên gia tư vấn được mời đến để làm việc. Để việc cải tổ bộ máy thành công, nhóm Hành pháp (thông thường là tổng giám đốc) phải đi sâu đi sát vào công việc, đồng thời nhóm Lập pháp phải đặt ra các nhiệm vụ rõ ràng và nghiệm thu kết quả từng công đoạn của công việc. Các đồng chủ doanh nghiệp phải luôn nhớ rằng những thay đổi này được thực hiện vì lợi ích của chính họ.

Nguồn: Bwportal

1. Ấn tượng đầu tiên

Người bán hàng chuyên nghiệp cần phải biết thủ thuật tạo ấn tượng cho khách hàng ngay từ lần đầu gặp gỡ, tiếp xúc qua điện thoại hoặc phương thức giao tiếp khác. Ấn tượng sẽ gieo vào lòng khách hàng sự tin tưởng vào triển vọng phát triển của thương vụ. Yếu tố tạo nên ấn tượng đầu tiên mà người bán hàng buộc phải thực hành thường xuyên là sự xuất hiện bản thân từ trang phục, ngôn ngữ cơ thể, ánh mắt, cách bắt tay, phong cách lịch sự nhã nhặn và luôn đúng giờ.

2. Độ sâu kiến thức

Thể hiện sự hiểu biết tốt của người bán hàng về chuyên ngành đang hoạt động như sản phẩm, công ty, các đối thủ, triển vọng của ngành. Ngoài ra, kiến thức tổng quát chung về nền kinh tế, chính trị có liên quan đến công tác kinh doanh cũng thể hiện sự hiểu biết của người bán hàng. Để có được độ sâu kiến thức, người bán hàng phải tự nỗ lực rèn luyện bản thân qua sách báo, hội thảo chuyên ngành, các khóa đào tạo, hội nghị khách hàng và biết cách lắng nghe sự phản hồi từ khách hàng.

3. Độ rộng kiến thức

Người bán hàng giỏi khi có đủ độ rộng kiến thức sẽ phát triển tư duy tổng hợp, phân tích và sâu chuỗi các chủ đề để có thể giao tiếp tương tác sâu với khách hàng một cách hiệu quả. Khách hàng sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi có thể chia sẻ những mối quan tâm chung với người bán hàng các sự kiện thể thao, văn hóa, sự kiện thế giới hoặc bất cứ vấn đề gì khách hàng quan tâm. Độ rộng kiến thức hình thành từ thói quen đọc, lắng nghe hiệu quả và kiên trì học tập.

4. Khả năng thích ứng

Cho thấy thiện chí và khả năng điều chỉnh thay đổi phong cách hướng đến khách hàng. Vì phải giao tiếp với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau nên đòi hỏi người bán hàng phải có sự thích ứng cần thiết để phù hợp với từng đối tượng. Tính thích ứng này không nên được hiểu sai là tính không chân thật khi người bán phải luôn “chuyển mình” chỉ nhằm phù hợp với đối tượng khách hàng nào đó. Người bán hàng khi có tính thích ứng cao sẽ tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái khi làm việc.

5. Tính nhạy cảm

Cốt lõi của đức tính này là khả năng thấu cảm hoặc có thể đặt mình vào vị trí của người khác. Người bán hàng phải có sự quan tâm chân thật đến nhu cầu và các vấn đề có liên quan của khách hàng. Khách hàng sẽ nhanh chóng cảm nhận được thái độ tích cực của người bán hàng và sẽ có những phản hồi theo chiều hướng tích cực hơn cho thương vụ.

Kỹ năng lắng nghe tốt cũng được xem là một khía cạnh của tính nhạy cảm. Theo sự đánh giá chung, yếu tố dễ thất bại nhất trong một thương vụ lại là kỹ năng lắng nghe và thấu hiểu khách hàng kém. Tâm lý chung, hầu hết chúng ta thường có khuynh hướng thích một cuộc nói chuyện chỉ khi người khác biết lắng nghe những gì chúng ta chia sẻ.

6. Sự nhiệt tình

Phản ánh sự tận tụy của người bán hàng trong việc giải quyết các nhu cầu của khách hàng. Người bán hàng nên đóng vai trò là một tư vấn viên tìm kiếm giải pháp hơn là việc chỉ hành xử như một “lái buôn”. Chính sự nhiệt tình sẽ nâng tầm người bán hàng từ mối quan hệ khách hàng thuần túy lên mối quan hệ đối tác. Khách hàng thường có khuynh hướng phản hồi tích cực với các nỗ lực nhiệt tình từ phía người bán. Và trong một tổ chức, người bán hàng nhiệt tình sẽ luôn có nhiều cơ hội thăng tiến.

7. Lòng tự trọng

Liên quan đến nhân cách của người bán hàng, thể hiện ở mức độ “yêu nghề kính nghiệp” và tôn trọng các sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đang kinh doanh. Nếu người bán hàng không thật sự tin tưởng vào những gì họ đang chào bán thì được xem là không chân thật với bản thân và khách hàng cũng không thể tín nhiệm sản phẩm hoặc dịch vụ đó được. Người bán hàng phải có thái độ nghiêm túc với sản phẩm, với doanh nghiệp và với các thông điệp bán hàng. Người thiếu sự tự trọng bản thân sẽ rất khó thành công trong lĩnh vực bán hàng.

8. Óc khôi hài

Khôi hài sẽ giúp cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi làm việc và nhớ đến người bán hàng nhiều hơn. Đặc biệt trong khi đàm phán căng thẳng, tính khôi hài sẽ xua tan bầu không khí ngột ngạt và phần nào hóa giải được những bước dò xét của khách hàng, giúp cân bằng cán cân tâm lý khi thương lượng. Tuy nhiên, khoảng cách giữa khôi hài và lố bịch rất mong manh, vì vậy người bán hàng cần thận trọng để không tạo nên sự phản cảm khi quá lạm dụng hoặc pha trò không đúng lúc.

9. Tính sáng tạo

Là khả năng kết nối những ý tưởng có vẻ không liên quan đến nhau nhưng lại đi đến giải pháp thống nhất cho những vấn đề nảy sinh. Khả năng này rất quan trọng áp dụng cho nhiều lĩnh vực bán hàng khác nhau từ bán hàng thương mại cho đến bán hàng kỹ thuật vì họ thường bán cả một hệ thống hơn là việc bán một sản phẩm đơn lẻ. Một khi người bán hàng luôn biết đề ra các giải pháp tối ưu hóa nhu cầu và tư vấn giải quyết các vấn đề của khách hàng thì họ sẽ tạo nên sự khác biệt hóa giữa các công ty kinh doanh cùng nhóm sản phẩm hoặc ngành hàng. Tính sáng tạo không chỉ dừng lại ở các ý tưởng mà còn là chất lượng hành động để biến những ý tưởng đó thành hiện thực.

10. Dám mạo hiểm

Tính cách này thể hiện thiện chí dám chấp nhận rủi ro, hay còn gọi là “máu liều”. Người bán hàng phải sẵn sàng đương đầu với những rủi ro khi đề ra các ý tưởng hoặc giải pháp có thể đưa đến kết quả không như mong đợi. Mạo hiểm trong kinh doanh nghĩa là luôn tìm kiếm sự thay đổi hơn là việc chấp nhận tính đơn điệu tẻ nhạt. Người bán hàng giỏi là người phải thường xuyên xúc tiến những ý tưởng mới, phương thức mới và các giải pháp mới nhằm mục đích tối ưu hóa nhu cầu khách hàng, thu lợi cho công ty và cho chính bản thân họ.

11. Tạo dựng mối quan hệ

Cơ hội kinh doanh luôn tiềm ẩn trong các mối quan hệ. Có những thương vụ chỉ thuần túy là sự tương tác đơn lẻ giữa người bán và người mua. Tuy nhiên, hầu hết các hoạt động bán hàng cá nhân đều được xây dựng nhằm hướng đến việc duy trì mối quan hệ dài hạn với khách hàng. Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng hiện tại và tiềm năng chính là điểm mấu chốt thành công trong tương lai nhằm mang lại sự trân trọng và tin cậy của khách hàng.

10 điều cần tránh khi muốn tạo ấn tượng đầu tiên trong lĩnh vực bán hàng:

* Trễ hẹn
* Nói quá nhiều và thương xuyên ngắt lời khách hàng
* Không chuẩn bị kĩ khi gặp khách hàng như tờ rơi, catalogue, hàng mẫu, giấy, bút…
* Đưa ra những lời đề nghị tư vấn khi chưa hiểu kĩ nhu cầu của khách hàng
* Quá tự nhiên tại văn phòng của khách hàng
* Sáo ngữ hoặc ngôn ngữ giao tiếp không phù hợp
* Trang phục lôi thôi, nhếch nhác
* Không nghiên cứu kĩ về công ty khách hàng cũng như các nhu cầu và vấn đề của họ trước khi gặp
* Thái độ tiêu cực
* Thiếu tôn trọng nhân viên lễ tân hoặc thư ký tại công ty khách hàng

Saga | Tạp chí Marketing số 45/2008

Hình thành và thực thi một mục đích đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có đủ hiểu biết về các kỹ năng và nhiệm vụ điều hành. Thử thách là để phát triển thế mạnh của mỗi người và để những người bình thường làm được những điều phi thường.

Vì nhu cầu cho việc thực hiện sẽ hình thành đặc điểm của các tổ chức có tinh thần cao, nên đầu tiên, các nhà điều hành tập trung hoạt động của các thành viên vào cơ hội và kết quả. Họ chú ý đến các quyết định có liên quan đến con người – lựa chọn, khen thưởng và thăng tiến – thể hiện điều gì được đánh giá cao, điều gì được khen thưởng và điều gì bị phạt.

Sự chính trực của nhà điều hành đặc biệt quan trọng với tinh thần làm việc hiện bởi vì các đặc điểm của nhà lãnh đạo sẽ làm gương cho nhân viên. Các hành động của nhà điều hành phải dựa trên những quy tắc nghiêm ngặt về trách nhiệm, tiêu chuẩn biểu hiện và sự tôn trọng với các cá nhân. Nếu tinh thần của một tổ chức tốt, thì đó là vì tinh thần của những người đứng đầu tổ chức là tốt. Một nhà điều hành thiết lập tinh thần làm việc trong thực tế hàng ngày chính là một nhà lãnh đạo. Theo Peter Drucker, lãnh đạo có liên quan đến việc “nâng cách nhìn của một người tới tầm cao hơn, tăng biểu hiện của một người tới tiêu chuẩn cao hơn và xây dựng một tính cách cá nhân vượt quá những giới hạn thông thường”.

Cách tốt nhất để khuyến khích sự nổi bật của các nhà lãnh đạo là tạo ra một tổ chức lớn mạnh về tinh thần và mục đích. Mục đích sẽ chỉ ra tổ chức đó có ý định tạo ra giá trị cho khách hàng của nó như thế nào. Các nhà lãnh đạo phải trả lời các câu hỏi: Nhiệm vụ của chúng ta là gì? Khả năng cốt lõi của chúng ta là gì? Ai là khách hàng và ai không phải là khách hàng của chúng ta? Chúng ta xem và nên xem những gì là kết quả? Cơ hội để tiến bộ của chúng ta nằm ở đâu?

Trong việc hình thành nên mục đích, đầu tiên, các nhà điều hành sẽ nhìn vào môi trường bên ngoài, nơi những người không phải là khách hàng được phục vụ, và nơi các khách hàng tương lai mong muốn được phục vụ. Hình thành một mục đích phải là một bài tập hướng về phía trước – đánh giá các xu hướng nảy sinh, các thay đổi tương lai và các vấn đề xã hội có thể trở thành cơ hội của tổ chức.

Trong việc xác định giá trị cốt lõi, các nhà lãnh đạo phải hỏi: “Chúng ta thực sự có thế mạnh ở lĩnh vực nào?” và “Chúng ta nên làm gì?”. Những điều được xác định là nhiệm vụ, giá trị cốt lõi hay khách hàng không chỉ phải phù hợp với thực tế, mà còn phải phù hợp với nhau.

Nếu mục đích khác nhau, thì sự loại bỏ, đổi mới và thay đổi là cần thiết. Các nhà lãnh đạo phải nhận ra khi nào từ bỏ một sản phẩm, một quá trình và thiết lập nguồn lực cho các cơ hội nhiều hứa hẹn hơn.

Rèn luyện 5 kỹ năng

Các nhà điều hành hiệu quả sử dụng 5 kỹ năng:

1. Quản lý thời gian

Nhiều nhà điều hành mất nhiều thời gian bởi những nhu cầu không hiệu quả của những người khác. Các nhà điều hành hiệu quả giảm bớt thời gian lãng phí để giành được các ưu tiên cao hơn, tập trung chủ yếu vào kết quả, phát triển con người và nuôi dưỡng các giá trị.

2. Thiết lập các ưu tiên

Điều này khuyến khích họ tập trung vào các cơ hội vào các nhiệm vụ mà hứa hẹn sẽ mang lại kết quả. Làm những điều quan trọng nhất trước tiên – tập trung nỗ lực vào các lĩnh vực ưu tiên – sẽ khuyến khích các nhà điều hành giành được các biểu hiện xuất sắc hơn

3. Ra các quyết định về nhân lực

Những quyết định này nên phù hợp với thế mạnh của một người và phần việc của vị trí đó. Điều này đỏi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu phần việc, xem xét các ứng viên đủ chất lượng, kiểm tra cách làm việc và chắc chắn rằng ứng viên được lựa chọn hiểu biết đầy đủ về công việc. Các nhà lãnh đạo hiệu quả xây dựng trên các điểm mạnh của mỗi người.

4. Loại bỏ những hoạt động không hiệu quả

Các nhà điều hành nên hỏi, nếu chúng ta chưa tiến hành các hoạt động, sản phẩm hoặc quy trình đặc biệt, bây giờ chúng ta có nên làm chúng hay không? Nếu không, họ nên hỏi rằng, “Chúng ta nên làm gì với nó bây giờ?” “Chúng ta có nên cố gắng để làm cho nó hiệu quả hơn, loại bỏ nó, nếu đó là sản phẩm, thì bán nó đi?

5. Đưa ra các quyết định hiệu quả

Đây vừa là một kỹ năng – đi theo một bước đúng trong một trật tự đúng – và một thực tế của công việc điều hành. Các nhà điều hành đưa ra các quyết định mà có tác động đến kết quả. Do đó, việc ra quyết định sẽ phân biệt công việc của họ.

Các nhiệm vụ điều hành

1. Làm rõ mục đích và thiết lập các mục tiêu

Quản lý bằng các mục tiêu có liên quan đến việc thiết lập mục tiêu để cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Những mục tiêu này trở thành nền tảng cho việc tổ chức nguồn nhân lực và tài chính, phân công công việc và tạo điều kiện cho việc làm việc nhóm.

2. Tổ chức bằng việc phân loại các hoạt động và đặt chúng vào hệ thống tuỳ theo đóng góp của chúng với mục tiêu

Tổ chức nên dẫn đến một vài mối quan hệ mà mỗi vị trí đòi hỏi để giành được biểu hiện. Cấu trúc nên để cho các quyết định được đưa ra từ mức độ thấp nhất, vì mỗi cấp độ lại thêm phức tạp và ồn ào.

3. Động viên và truyền đạt

Điều này đòi hỏi các kỹ năng xã hội, sự tin cậy và sự tập trung vào kết quả. Nó bao gồm cả việc mang lại những phần thưởng hợp tình hợp lý mà cân bằng giữa công lao của cá nhân với nhu cầu và sự ổn định của nhóm.

4. Thiết lập các tiêu chuẩn so sánh biểu hiện và các nỗ lực trực tiếp tới mục tiêu

Biểu hiện trong mỗi vị trí được đo lường trong mối quan hệ với mục tiêu. Thiết lập sự kiểm soát và bộ máy báo cáo sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển.

5. Quản lý nghề nghiệp và phát triển những người khác

Quản lý đòi hỏi bạn xác định những điều gì bạn giỏi (thế mạnh của bạn) và ở đâu nỗ lực của bạn phù hợp nhất (tạo ra đóng góp lớn nhất). Bạn cũng phải giúp mọi người xung quanh phát triển khả năng và tối đa đóng góp của họ.

Một tổ chức có tinh thần tốt có những nhà điều hành năng động trong việc dẫn dắt thay đổi bằng việc nhận thức rõ được rằng “tương lai vừa mới diễn ra”.

Theo Lãnh đạo

Ðức Khổng-Tử nói: “Tiểu bất nhẫn, tắc loạn đại mưu”. Việc nhỏ mà chẳng nhịn thì cái mưu lớn ắt phải hư hoại. Ở đời ta thường thấy những việc nhỏ bằng sợi tóc, vì không nhịn được mà xảy ra sóng gió to lớn, nhiều khi gây nên tai họa giết hại lẫn nhau, là do nơi chẳng chịu kiên-nhẫn mà biến sanh ra nông nỗi.

Có tích xưa: Ông Quách-Tử-Nghi, đời nhà Ðường khi còn nhỏ đang đi học, một hôm ông xem kinh Phật thấy câu “Hắc phong xuy châu phiêu nhập chi khổ hải”. Nghĩa là luồng gió đen thổi chiếc thuyền trôi vào trong biển khổ. Ông không hiểu ý câu ấy ra sao, bèn đến hỏi một Hòa-Thượng, vị Hòa-Thượng thấy hỏi như vậy, thì thịnh nộ mắng ông Quách-Tử-Nghi rằng mầy còn con nít biết gì mà dám hỏi những câu đó. Ông Quách-Tử-Nghi thấy vị Hòa-Thượng trả lời như vậy thì nổi giận hầm-hầm tím mặt. Lúc ấy vị Hòa-Thượng bèn ung dung day lại cười mà cắt nghĩa cho ông Quách-Tử-Nghi biết rằng: Sự thịnh nộ của công-tử từ nãy đến giờ tức là luồng gió đen thổi chiếc thuyền trôi vào biển khổ đó….

Ông Quách-Tử-Nghi hồi tâm tỉnh ngộ, bèn chấp tay tạ ơn vị Hòa-Thượng, đã dùng một cách gián-tiếp mà chỉ giáo cho mình. Ôi! Ở đời biết bao nhiêu luồng gió đen, hằng ngày lẩn-quẩn xung quanh mình của chúng ta, nếu chúng ta không hết sức lấy tấm lòng kiên-nhẫn ra chống chỏi, thì cơ hồ thân thể của chúng ta như một chiếc thuyền nhỏ kia, có ngày chìm đắm vào trong bể khổ.

Có bài sách Thầy Tử-Trương hỏi Ðức Khổng-Phu-Tử về chữ nhẫn. “Tử-Trương dục hành từ ư Phu-Tử, nguyện tứ nhứt ngôn vi tu nhân chỉ yếu”. Thầy Tử-Trương muốn đi làm việc chánh, bèn đến từ tạ Ðức Khổng-Phu-Tử, xin cho một lời để làm phép sửa mình.

Phu-Tử viết: “Bá hạnh chi bổn nhẫn chi vi thượng”. Ðức Khổng-Tử nói: Trăm nết chung gốc chỉ có chữ nhẫn là cao thượng hơn hết.

Tử-Trương viết: Hà vi nhẫn chi. Thầy Tử-Trương hỏi tại sao mà phải nhịn đó. Phu-Tử viết:

Thiên-Tử nhẫn chi quốc vô hại,
Chư-Hầu nhẫn chi thành kỳ đại.
Quan-Lại nhẫn chi tấn kỳ vị,
Huynh-đệ nhẫn chi gia phú-quý,
Phu-phụ nhẫn chi chung kỳ thế,
Bằng-hữu nhẫn chi danh bất phế,
Tự thân nhẫn chi vô họa hoạn.

Nghĩa là: Làm Vua mà biết nhịn thì trong nước không có điều tai hại, bậc chư-hầu mà biết nhịn thì nên nghiệp lớn.

Bậc Quan-Lại mà biết nhịn thì phẩm-vị đặng cao thăng.

Anh em biết nhịn với nhau thì nhà cửa đặng giàu sang.

Chồng vợ biết nhịn thì niềm ân-ái mới đặng trọn đời. Bậu bạn biết nhịn thì danh nghĩa chẳng hư, còn thân của mình mà biết nhịn chẳng lo tai họa.

Tử-Trương viết: “Bất nhẫn hà như”. Thầy Tử-Trương hỏi: Còn chẳng nhịn thì dường nào? Phu-Tử viết:

Thiên-Tử bất nhẫn quốc khống hư,
Chư-Hầu bất nhẫn tán kỳ xu,
Quan-Lại bất nhẫn hình phạt tru,
Huynh-đệ bất nhẫn cát phân cư,
Phu-phụ bất nhẫn tình ý sơ,
Tự thân bất nhẫn hoạn bất trừ.

Nghĩa là: Làm Vua mà chẳng nhịn thì nước phải trống không. Bậc Chư-Hầu chẳng nhịn thì hư bại thân mình. Bậc Quan-Lại không nhịn thì phải chịu hình phạt. Anh em chẳng biết nhịn nhau, thì chia của cắt nhà phân ly thủ túc. Chồng vợ chẳng nhịn thì tình nghĩa ra phai lợt. Còn bổn thân của mình mà chẳng biết nhịn thì mọi việc hoạn họa chẳng dứt….

Ðức Khổng-Tử giải nghĩa các bậc rồi, Thầy Tử-Trương ngậm-ngùi mà than rằng: phải lắm, phải lắm, thật là khó thay nếu không có chí kiên-nhẫn thì cũng khổ cho bổn phận làm người.

Trong Kinh Hoa-Nghiêm có câu rằng: “Nhứt niệm sân tâm khởi, bá vạn chướng môn khai”. Một phen nư giận nổi lên thì muôn ngàn nghiệt chướng nảy sanh. Trong các kinh sách của Phật, Tiên, Thánh-Hiền hằng ngày dạy nhơn-sanh chữ nhẫn làm đầu, mà con người mơ-màng chưa tỉnh ngộ.

Chúng ta nhận xét qua một trận giông tố, ắt phải có cây ngã, nhà sập, thuyền tàu chìm đắm. Còn người trải qua những cơn thịnh nộ rồi, thường có xãy ra lắm điều tai ương hoạn-họa, khi biết tự-tỉnh ăn-năn thì việc đã muộn rồi.

Vậy mà có nhiều người trải qua biết bao nhiêu lần giông tố, mà cũng không biết kiên-nhẫn chút nào, thật cũng đáng buồn cho đó …

Có tích Ông Trương-Công-Nghệ:

Ngày xưa ông Trương-Công-Nghệ chín đời cùng ở với nhau một nhà. Có câu: “Trương-Công-Nghệ cửu thế đồng cư”. Vợ chồng con cháu có mấy trăm người mà trọn đời chưa có điều chi xích-mích, trong gia-đình bao giờ cũng đấm ấm như khí hòa mùa xuân.

Ngày kia Vua nghe tin bèn ngự giá đến nhà ông mà hỏi rằng: nhà của ngươi dùng cách gì mà trong gia-đình vui-vẻ thuận-hòa với nhau như vậy?

Ông Trương-Công-Nghệ bèn viết một chữ NHẪN thiệt lớn vào trong tấm giấy mà dâng lên cho Vua…. Vua xem rồi lấy làm kính phục, liền ban cho ông một trái lê thử coi ông xử sự ra sao. Ông bèn sai người cắt trái lê bỏ vào trong cái thùng lớn đổ nước nấu sôi, rồi kêu tất cả người trong nhà đến trước mặt, cho uống mỗi người một muỗng, để gọi là chung hưởng ân Vua.

Ôi! Tấm lòng nhẫn nại của ông quý biết chừng nào.

Ðến đổi nhà của ông có nuôi một trăm con chó, mỗi bữa ăn cho ăn cơm nếu thiếu một con nào thì hết thảy cả bầy đều không ăn đứng đợi….

Sự nhẫn nại của ông kịp đến cả súc vật cũng biết nhẫn nhượng như thế. Ðời nay những người không biết kiên nhẫn mà xem đến truyện của ông thì há chẳng hổ mình lắm sao?

Có câu:

Trương-Công-Nghệ trăm phần nhẫn nhịn,
Chín đời cùng xúm-xích ở chung.
Tiếng lành đồn thấu bệ rồng,
Một nhà sum hiệp Cửu-Trùng ban khen.

“Bá nhẫn đường trung hưởng thái hòa”

Nếu trăm điều mà nhịn được hết, thì trong gia-đình sẽ được thuận-hòa vui-vẻ vô cùng.

THI

Huệ Lan chung đứng mái tây hiên,
Biết phải cùng nhau dữ hóa hiền.
Kẻ đố người làm đôi đứa hại,
Trăm điều nhẫn nhịn mới là Tiên.