Nếu ta xem thế giới tài chính như là thiên nhiên, thì dòng tiền đầu tư như là nước, có lúc bốc hơi, có lúc mưa xuống.
Những lúc của cái dồi dào, dòng tiền đầu tư sẽ được tiếp thêm sức mạnh, trăm khe tạo thành suối, trăm suối đổ ra sông, trăm sông đổ vào biển.
Lúc đó người người đều vui, người ta hào phóng với nước, tha hồ giặt giũ
Nhưng lúc mà do khủng hoảng, của cải bốc hơi thì tiền cũng vậy, nó giống như hồ nước trong sa mạc, có rất nhiều ảo ảnh mà chỉ có 1 hồ nước mà thôi, người ta phải kiếm tìm, phải đánh nhau và phải chắt chiu từng giọt nước.
Trong những lúc bình thường và đầy đủ, dòng tiền như dòng suối, nó róc rách chảy đến nơi nào có chỗ trũng, nơi nào ít vật cản nhất, nơi nào dễ hút nước nhất.

Vậy nơi nào tiêu tiền dễ nhất, đó chính là cổ phiếu và BĐS. Bỏ 1 tỷ làm dự án 1 năm chưa xong, chứ đặt lệnh 1 nhát thì đi luôn 10 tỷ , mua 1 căn hộ 5 tỷ. Làm dự án mỗi năm 30%, cổ phiếu nếu bắt đúng thì lời 300% , căn hộ đặt cọc xong mai lời 1 tỷ
Cho nên, trong những lúc thiên nhiên tươi đẹp, vào những lúc lòng người hơn hớn, lúc đó CK và BĐS sẽ là nơi đón dòng tiền
Nhưng dòng tiền nó có chân, nó chạy khôg ngừng nghỉ.
Cuộc vui nào cũng đến lúc tàn
Buổi gặp nào cũng phải chia xa.
CK và BĐS không thể lên mãi được
Những dòng nước đổ vào hồ CK và BĐS sẽ đến lúc ngập tràn, sẽ gây ra tràn bờ và lụt lội.
Chi tiêu quá đà, lòng tham cuồn cuộn
Và người ta phải đắp đập, be bờ
Nên lúc nào có Media cảnh báo
Lúc nào có các cuộc thảo luận về điều tiết CK hay BĐs
Lúc đó dòng tiền thông minh biết đến lúc đã ra đi

Sự di chuyển của luồng tiền sẽ cùng gió để tạo ra sóng
Các con sóng trong PTKT cũng chỉ là 1 hình thức để miêu tả mà thôi
Lúc những con sóng đầu tiên vỗ bờ, đó là lúc giương buồm ra khơi
Đừng ăn sóng nhỏ, hãy nhìn sóng to
Nếu có 5 sóng, người khôn ngoan sẽ ăn 3 sóng là đủ
Tại sao, tại vì cần sóng 1 để báo hiệu mùa cá tới
Những ai ăn sóng 1 thì chậm sóng 2,3
Còn ai ăn sóng 4,5 mà kô kịp rồi thì gặp triều cạn, thuyền mắc
Vì lúc đó nước lớn đã rút rồi.
Nước rút về đâu

Lúc dòng tiền bắt đầu ra đi khỏi nơi nào đó
Thì sẽ xuất phát tín hiệu
Đầu tiền là một lỗ rò, một chỗ tràn
Ví dụ như ở CK sẽ là sự ngập ngừng tăng giá của các cổ phiếu dẫn đường
Ở BĐS là những con sóng dữ (xô mạnh nước khỏi bờ)
Ở các ngành sản xuất/kinh doanh là sự suy giảm lợi nhuận.
Lúc ấy, người thông minh/kinh nghiệm biết là đã đến lúc rút
Hoặc giống như loài chim di cư
Bao giờ những đợt rét đầu tiên, lá thu rụng
Là lúc phải đi, và đi sớm
Thức ăn lúc đó vẫn đủ đầy, nước nôi vẫn đầy đủ
Nhưng tử khí đã manh nha rồi.
Hãy lấy ví dụ ở dợt CK lên vừa rồi
Trong 1 tuần liên tiếp, ai biết đầu tư thì vẫn còn ăn
Nhưng ai mua HPG hay VSP thì chết
Chết một cách ấm ức, đau khổ vì mọi người vẫn lãi
Còn ta lỗ đều
Thật ra, đó chính là lúc nên ra đi rồi
Chứ kô phải gần đây

Tiền đi khỏi ck thì sẽ về đâu
Câu hỏi này xưa nay day dứt hàng nghìn cao thủ
Nếu có thể trả lời đúng đắn và hành xử khôn khéo
Thì đã không có những thua lỗ triền miên
Không có xác chết trên sàn trứng
Không có suối lệ nhuộm sàn Vàng
Không có việc 27 nghìn nhân viê Lehman uất hận ôm thúng đồ ra đi
Không có việc Merill Lynch lừng danh phải giao vào tay BOA được.
Có người bảo: trứng xuống thì Vàng lên
Vậy sao đợt trước trứng Mỹ xuống thì Vàng thê thảm
Có người bảo trứng lên thì Vàng xuống
Vậy sao tối Thứ Sáu vừa rồi
DJ lên mà Vàng vẫn lên.

Muốn hiểu được thấu đáo câu hỏi này
Ta phải học cách đặt mình vào vị trí của người nắm tiền
Người điều hành dòng chảy
Và cả bản thân dòng chảy đó.
Sẽ là một cuộc tìm kiếm dài và rất dài
Và hy vọng mọi người kiên nhẫn để có thể hiểu được nó.
Hôm nay DXB tạm dừng ở đây để mọi người đọc và đưa ra câu hỏi
Bài viết sẽ bắt đầu tuần sau với những câu hỏi trong tuần nay

Bài viết của Dongxubac@giavang

Chà, năm rồi thực sự khó khăn, đầu năm tôi quyết định cut loss mớ CK ôm từ cuối 2008, việc này khiến tài sản đầu tư của tôi bị bay mất 50%. Vừa cut loss xong thì lại thấy CK có dấu hiệu hồi phục, ôi chao, đúng là cái kiếp gà mờ, tôi lại loay hoay tập trung vào CK với quyết tâm gỡ lại những gì đã mất.

Nhờ sự giúp đỡ của một vài người bạn tốt, tôi có nguồn thông tin CK khá chắc chắn, nên đợt này tôi đã thu lại được tương đối những gì đã mất.

Hôm nay, sau khi đã bán tất cả CP đang nắm giữ, quyết toán, tôi mới suy ngẫm lại những sự kiện vừa xảy ra trong 6 tháng vừa qua.

1. Việc kinh doanh website gặp khó khăn trong thời kỳ suy thoái hiện tại, dẫn đến việc buộc phải tạm ngưng hoạt động 1 doanh nghiệp mà tôi có tham gia.
2. Tôi quay sang tập trung phát triển nguồn thu ổn định nhờ các mối quan hệ trước đây, chủ yếu vẫn là outsourcing website và server administration.
3. CK tăng trưởng khiến tôi có cơ hội gia tăng tài sản.
4. Chuyến đi sang Angkor làm tôi quan tâm nhiều hơn đến lịch sử Việt Nam
5. Tôi bắt đầu quan tâm và tìm hiểu các vấn đề vĩ mô của nền kinh tế
6. Tôi quan tâm đến mối quan hệ của Việt Nam và người láng giềng hữu nghị

Những dự định sắp tới:

1. Xây dựng mạng xã hội dành cho những nhà đầu tư
2. Phát triển khả năng đầu tư chứng khoán
3. Xây dựng lại doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thương mại điện tử

1. Mọi việc đều vẫn đang trở nên tệ hại. Sản xuất công nghiệp vừa sụt đến mức thấp nhất trong 10 năm qua. Các dự án bắt đầu xây nhà vẫn còn được triển khai chậm chạp đến mức khó tin nổi. Số bất động sản bị thu hồi nay lại tăng cao, sau khi các công ty cho mượn tiền mua nhà tạm dừng việc này để chờ đợi chi tiết từ các kế hoạch cứu bất động sản của chính quyền Obama.

Điều tốt nhất quý vị có thể nói, đó là có một vài dấu hiệu lẻ tẻ cho thấy mọi việc đang trở nên xấu đi một cách chậm chạp hơn – nền kinh tế không rơi rụng nhanh như trong thời gian vừa qua. Và tôi muốn nói “lẻ tẻ”: ấn phẩm Beige Book gần đây nhất, do Quỹ Dự Trữ Liên Bang [FED] xuất bản và công bố kết quả cuộc thăm dò dư luận thường kỳ về các tình trạng kinh doanh, tường trình rằng “5 trong số 12 Vùng [Thương mại toàn quốc] nhận thấy mức độ sụt giảm đã dịu lại một chút”. Ôi chao!

2. Vài tin tốt không thuyết phục cho lắm. Tin tốt nhất trong vài ngày gần đây đến từ các ngân hàng, công bố rằng họ có lợi nhuận tốt đẹp đáng ngạc nhiên. Nhưng một số trong các bản tường trình lợi nhuận đó có chút gì khá … buồn cười.

Thí dụ như Wells Fargo công bố một quý có lợi nhuận cao chưa từng có của họ. Nhưng lợi nhuận được báo cáo của một ngân hàng thì không phải là một con số cứng nhắc, như về doanh số chẳng hạn, còn tùy thuộc rất nhiều vào số tiền ngân hàng để qua một bên để chi trả cho các sự lỗ lã được dự tính có thể xảy ra trong tương lai cho các món nợ cho vay này. Và một số nhà phân tích cho biết họ nghi ngờ rất nhiều về các dự tính về thất thoát, lỗ lã, cũng như lợi nhuận trong tương lai do Wells Fargo đưa ra, cũng như nhiều vấn đề hạch toán của ngân hàng này.

Trong khi đó, Goldman Sachs công bố lợi nhuận nhảy vọt từ Quý 4, 2008, đến Quý 1, 2009. Nhưng như các nhà phân tích lập tức nhận ra, Goldman thay đổi định nghĩa của họ về “Quý” (vì một sự thay đổi trong tình trạng hợp pháp của họ), ngõ hầu để – tôi không nói giỡn chơi – tháng 12, cũng là tháng tệ hại cho ngân hàng này – biến mất trong sự so sánh này.

Tôi không muốn đi quá đà tại đây. Có thể các ngân hàng thật sự đã đánh đu từ lỗ nặng sang lợi nhuận to lớn trong một thời gian kỷ lục. Nhưng các điều nghi ngại là tự nhiên trong thời đại Madoff hiện nay.

Ồ, và đối với số người trong đợi các “bài thi chịu lực” của Bộ Ngân khố sẽ làm mọi việc rõ ràng hơn: Phát ngôn Viên Nhà Trắng, ông Robert Gibbs, nói rằng “các bạn sẽ thấy, trong một phương cách có hệ thống và phối hợp chặt chẽ, việc đánh giá và trình bày một số kết quả các “bài thi chịu lực” [mà các ngân hàng phải trải qua] sẽ được minh bạch hóa và công bố cho tất cả những ai có liên quan”. Không, tôi không hiểu đó là nghĩa gì nữa.

3. Có thể còn các đôi giày khác chưa rơi rụng. Ngay cả trong cuộc Đại Khủng hoảng, mọi việc không diễn ra thẳng thừng. Khi đó, có một khoảng thời gian ngưng sụt giảm khoảng một năm rưỡi sau khi bắt đầu cuộc khủng hoảng – khoảng chừng thời gian hiện nay của chúng ta. Nhưng tiếp theo sau đó là một dãy ngân hàng sụp đổ trên cả hai bờ Đại Tây dương, cộng vào một số chính sách vô cùng tệ hại đang khi các quốc gia cố gắng bảo vệ bản vị vàng đang giẫy chết, và kinh tế toàn cầu té xuống một vực thẳm khác.

Điều này có thể xảy ra lần nữa hay không? Bất động sản trong các thương nghiệp đang vỡ vụn tại các vết nối [hợp tác kinh doanh], thua lổ trong các thẻ tín dụng đang tăng cao và cho đến lúc này không ai biết mọi việc sẽ trở nên tệ hại thế nào tại Nhật bản và Đông Âu. Chúng ta có thể sẽ không gặp thảm họa như năm 1931, nhưng còn quá xa đễ nói chắc chắn rằng thời kỳ tệ hại nhất đã qua đi.

4. Ngay cả khi mọi việc qua đi, chúng vẫn không kết thúc. Cuộc suy thoái năm 2001 chinh thức kéo dài chỉ 8 tháng, chấm dứt vao tháng 11 năm đó. Nhưng nạn thất nghiệp vẫn tăng cao một năm rưỡi sau đó. Các việc này cũng xảy ra sau kỳ suy thoái năm 1990-1991. Và có mọi lý do để tin rằng lần này cũng vậy. Đừng ai ngạc nhiên nếu nạn thất nghiệp vẫn tiếp tục tăng trong trọn năm 2010.

Tại sao? Việc hồi phục “hình chữ V”, trong đó việc làm trở lại mạnh mẻ, chỉ xảy ra khi có sức cầu gia tăng mạnh mẻ. Thí dụ, năm 1982, kinh doanh nhà đất bị thiệt hại do lãi suất cao, vì vậy khi FED hạ lãi suất, số nhà bán gia tăng. Việc này sẽ không xảy ra lần này, ngày nay, nền kinh tế bị suy thoái, nói cách khác, bởi vì chúng ta có quá nhiều nợ và xây dựng quá nhiều thương xá, và không ai còn tinh thần nào để xài tiền ra thêm nữa.

Các công ăn việc làm cuối cùng sẽ trở lại, luôn luôn như vậy, chỉ là sẽ không xảy ra mau chóng.

Và như trên đây, tôi đã làm mọi người bị trầm cảm, vậy thì đâu là câu trả lời? Phải kiên định.

LỊch sử cho thấy rằng một trong các nguy hiểm lớn về chính sách, khi phải đối mặt với nền kinh tế sa sút nặng nề, là việc lạc quan quá sớm. F.D.R. [Tổng thống Franklin D. Roosevelt] đối phó với các dấu hiệu phục hồi bằng việc cắt Works Progress Administration* xuống còn phân nửa và tăng thuế; cuộc Đại Khủng hoảng lập tức trở lại với sức mạnh toàn diện. Nhật bản chậm chạp trong mọi cố gắng vào khoảng giữa “thập niên lãng phí” của họ, tạo thêm 5 năm trì trệ.

Các kinh tế gia trong chính quyền Obama hiểu rõ các điều này. Họ nói toàn các điều rất đúng về việc phải theo đuổi các việc đang thực hiện [để cứu nguy kinh tế]. Nhưng có một nguy cơ rõ ràng rằng các tuyên bố về chồi non xanh tươi và tia hy vọng sẽ tạo ra tính tự mãn nguy hiểm.

Và như vậy, điều tôi muốn dặn dò đến công chúng và các nhà lập pháp: Đừng ghi nhận các sự hồi phục trước khi chúng được hình thành.

(bài của GS Krugman đăng trên New York Times ngày 17/4/2009 — Do Dr. Trần dịch)
(đây chỉ dịch ý, không theo từng chữ, cụm từ)

http://www.nytimes.com/2009/04/17/opinion/17krugman.html?_r=1

Tất cả các đấng nam nhi trên trang bìa đó đều là người Hoa kỳ, nhưng chẳng ai xem đó là điều kỳ dị. Dù sao đi nữa, vào năm 1999 Hoa kỳ là một lãnh tụ không ai dám chất vấn về việc đối phó với cuộc khủng hoảng toàn cầu vào lúc đó. Vai trò lãnh đạo đó chỉ đặt nền tảng một phần vào sự giàu có của Hoa kỳ; nhưng ở mức độ quan trọng hơn còn phản ảnh tầm vóc của Hoa kỳ như là một khuôn mẫu tiêu biểu. Hiệp Chủng Quốc Hoa kỳ, mọi người thầm nghĩ, là một quốc gia luôn biết cách phải làm gì trong ngành tài chánh.

Mũi tên thời gian nay đã làm vật đổi sao dời.

Khỏi cần quan tâm sự thật rằng hai thành viên trong ủy ban nay đã chịu đầu hàng dưới lời nguyền của tạp chí [Time], sự tuột dốc uy tín thông thường hay theo sau việc được nâng lên hàng cao trọng trong giới truyền thông (ông Summers, hiện là Chủ tịch Hội đồng Kinh tế Quốc gia, vẫn còn nhiều sức mạnh). Quan trọng hơn nhiều là quy mô chúng ta tự khen tụng sự bền vững của ngành tài chánh – các sự khen tụng thường được chúng ta nêu lên khi chúng ta giảng dạy cho các quốc gia khác về việc cần thiết phải thay đổi phương cách làm việc – đã chứng tỏ chỉ là các điều sáo rỗng.

Thật vậy, ngày nay Hoa kỳ trông giống như một Bernie Madoff của các nền kinh tế, trong nhiều năm Hoa kỳ được ngưỡng mộ, ngay cả kinh sợ, nhưng hóa ra đó chỉ là một sự lừa dối từ lâu nay.

Thật đau đớn nếu đọc lại một bài ông Summers giảng dạy vào đầu năm 2000, khi cuộc khủng hỏng kinh tế của thập niên 1990 đang dịu xuống. Bàn luận về các nguyên nhân gây nên cuộc khủng hoảng đó, ông Summers chỉ ra các điều mà nhiều quốc gia gặp khủng hoảng bị thiếu sót – và qua đó ngụ ý rằng Hoa kỳ có đầy đủ. Các điều đó bao gồm “các ngân hàng đầy tràn tiền vốn và được giám sát” và một nền kế toán thương nghiệp đáng tin cậy, minh bạch. Hết biết.

Một trong các nhà phân tích ông Summers dẩn chú trong bài giảng đó là kinh tế gia Simon Johnson. Trong một bài đăng trên báo Atlantic số hiện hành, ông Johnson, từng giữ chức Kinh tế trưởng của Quỹ Tiền tệ Quốc tế (IMF) và hiện đang là giáo sư tại MIT, tuyên bố rằng các khó khăn hiện nay của Hoa kỳ “gợi nhớ sửng sờ” các cuộc khủng hoảng tại các nơi như Nga và Argentina – bao gồm vai trò có tính quyết định của các nhà tư bản bè phái.

Tại Hoa kỳ cũng như tại thế giới thứ ba, ông viết, “các nhóm có quyền lợi thương mại hàng đầu – các nhà tài phiệt, trong trường hợp Hoa kỳ – đã giữ vai trò trung tâm trong việc tạo ra cuộc khủng hoảng, họ đặt cược ngày một lớn, với sự ngầm ủng hộ của chính phủ, cho đến khi xảy ra một sự sụp đổ không thể tránh khỏi. Đáng báo động hơn nữa, họ đang sử dụng ảnh hưởng của họ để ngăn chặn một cách thật chinh xác các loại hình cải cách cần thiết và mau lẹ để lôi kéo nên kinh tế khỏi bị rớt chúi mũi xuống đất”.

Không ngạc nhiên, khi đọc rằng một bài trên báo New York Times hôm qua, về sự đáp lại Tổng thống Obama sẽ nhận được tại Âu Châu, có tựa đề “Chủ nghĩa Tư bản nói tiếng Anh đang bị truy tố”.

Hiện nay, để cho công bằng thì chúng ta phải nói rằng Hoa kỳ chẳng phải là quốc gia duy nhất trong đó các ngân hàng đang bị điên cuồng. Nhiều lãnh đạo Âu Châu vẫn đang phủ nhận các khó khăn kinh tế và tài chánh toàn lục địa, trong khi các khó khăn, sa sút đó cũng sâu xa như của chính chúng ta – mặc dù các quốc gia của họ với mạng lưới an sinh xã hội mạnh mẻ có nghĩa rằng người dân chúng ta rất có thể sẽ phải trải qua các sự khốn khó cao hơn nhiều. Dù vậy, sự thật là cuộc khủng hoảng đã gây thiệt hại về tính đáng tin cậy của Hoa kỳ, và theo đó là khả năng lãnh đạo.

Và đó là điều hết sức xấu xa.

Cũng như nhiều kinh tế gia khác, tôi đã tái thẩm định cuộc Đại Khủng hoảng, tìm kiếm các bài học khả dĩ có thể giúp chúng ta tránh được việc đó xảy ra lần nữa. Và một điều nổi bật từ lịch sử các năm đầu thập niên 1930 là quy mô trong đó thế giới phản ứng lại cuộc khủng hoảng đã bị làm què quặt vi các nền kinh tế lớn trên thế giới đã không thể hợp tác.

Chi tiết cuộc khủng hoảng hiện nay của chúng ta rất khác, nhưng sự cần thiết hợp tác vẫn không giảm đi chút nào. Tổng thống Obama đã rất đúng, chính xác, hồi tuần rồi khi ông tuyên bố: “Tất cả mọi người trong chúng ta đều sẽ phải thẳng bước ngõ hầu để vực dậy nền kinh tế. Chúng ta không muốn một tình trạng trong đó vài quốc gia đang cố gắng phi thường và các quốc gia khác không làm như vậy”.

Vậy mà đó chính xác là tình trạng chúng ta đang gặp phải. Tôi không tin rằng ngay cả các cố gắng kinh tế của Hoa kỳ là đầy đủ, nhưng các nổ lực này đi xa hơn hầu hết các quốc gia giàu có đã và đang có ý muốn thực hiện. Và cuộc họp thượng đỉnh G-20 tuần này sẽ phải là một dịp cho ông Obama càu nhàu và rượt theo các lãnh đạo Âu Châu, để họ chịu hợp tác.

Nhưng vào các ngày này, các lãnh đạo nước ngoài không còn lòng dạ nào nghe lời giảng dạy của giới chức Hoa kỳ, ngay cả khi – như trong trường hợp này – Hoa kỳ đã đúng.

Cuộc khủng hoảng gây nhiều phí tổn. Và một trong các phí tổn đó là thiệt hại cho uy tín Hoa kỳ, một tài sản mà chúng ta vừa bị mất ngay khi mà chúng ta, và cả thế giới, đang cần đến nhất.

(bài của GS Paul Krugman đăng trên New York Times ngày 30/3/2009 — do Dr. Trần dịch)

http://www.nytimes.com/2009/03/30/opinion/30krugman.html?_r=1

Điều này còn hơn là thất vọng. Thật ra, đang làm tôi cảm thấy tràn đầy tuyệt vọng.

Xét cho cùng, chúng ta vừa trả qua bão lửa với việc tiền thưởng của tập đoàn AIG, trong đó quan chức chính phủ cho rằng họ không biết gì cả, không thể làm gì, và dù sao đi nữa đó là lỗi lầm của người khác. Trong khi đó, chính quyền đã thất bại trong việc dập tắt các sự nghi vấn của công chúng về việc các ngân hàng đang làm gì với tiền do dân đóng thuế.

Và bây giờ ông Obama rõ ràng đã định vị trên một kế hoạch tài chánh, về thực chất, cho rằng các ngân hàng về căn bản là mạnh mẻ và các nhà tài phiệt ngân hàng biết họ đang làm gì.

Dường như Tổng thống đã xác nhận sự nhận thức ngày càng lan rộng rằng ông ta và nhóm cố vấn kinh tế không thực tế, rằng tầm nhìn kinh tế của họ bị bao che bởi các mối liên hệ quá gần gủi với Wall Street. Và trước khi ông Obama nhận ra một thực tế rằng ông cần thay đổi đường hướng, số vốn liếng chính trị của ông ta có thể đã không còn gì.

Chúng ta hãy bàn luận một chút về các khía cạnh kinh tế của tình hình hiện tại.

Ngay bây giờ, nền kinh tế chúng ta bị kéo sụp bởi hệ thống tài chánh bất khả dụng, bị què quặt bởi các món lỗ khổng lồ trong các chứng khoán dựa vào thế chấp bất động sản và các tài sản khác.

Các sử gia kinh tế sẽ nói với các bạn, đây là một câu chuyện cũ rích, không mấy gì khác so với hàng chục cuộc khủng hoảng tương tự trong các thế kỷ qua. Và có một quy trình đã được chứng thực qua thời gian để giải quyết hậu quả của sự thất bại tài chánh lan rộng. Việc này xảy ra như sau: chính phủ đem lại tự tin trong hệ thống bằng việc bảo đảm nhiều (mặc dù không cần phải tất cả) mọi loại nợ ngân hàng. Cùng thời gian đó, chính phủ tạm thời kiểm soát các ngân hàng thực sự mất khả năng chi trả, ngõ hầu để làm “sạch” sổ sách các ngân hàng này.

Đó là điều Thụy điển đã thực hiện hồi đầu thập niên 1990. Đó cũng là điều chính chúng ta thực hiện sau cuộc thất bại của hệ thống “tiết kiệm và cho vay” trong các năm thời Tổng thống Reagan. Và không có lý do gì hiện nay chúng ta không thể làm tương tự.

Nhưng chính quyền Obama, cũng như chính quyền Bush, rõ ràng chỉ muốn một lối thoát dễ dàng. Các kế hoạch của hai ông Paulson và Geithner giống nhau ở chỗ đều khăng khăng cho rằng các tài sản khó tiêu thụ trong sổ sách của các ngân hàng đều thật ra có giá trị cao hơn nhiều so với giá bất cứ ai muốn trả hiện nay. Thật ra, giá trị thật sự còn cao đến mức nếu các tài sản này được định giá đúng mức thì các ngân hàng đã không bị lâm vào cảnh khốn cùng.

Và như vậy, kế hoạch là dùng các quỹ tiền dân đóng thuế đẩy đưa giá cả các tài sản khó tiêu thụ lên mức “công bằng”. Ông Paulson đề nghị rằng chính phủ trực tiếp mua các tài sản đó. Ông Geithner, thay vào đó, đề nghị một đồ hoạch phức tạp trong đó chinh phủ cho các nhà đầu tư tư nhân vay mượn tiền, để họ dùng tiền đó mua các tài sản khó tiêu thụ. Ý định là, theo vị cố vấn kinh tế cao cấp nhất của Tổng thống Obama, dùng “sự chuyên nghiệp của thị trường” xác lập giá trị các tài sản khó tiêu thụ.

Nhưng đồ hoạch Geithner sẽ cung cấp việc cá cược một chiều: nếu giá trị tài sản tăng, các nhà đầu tư sẽ có lợi, nhưng nếu bị xuống, các nhà đầu tư có thể rời bỏ số nợ. Do đó dây không phải thật sự để cho thị trường tự hoạt động. Đây chỉ là một phương cách trá hình gián tiếp để trợ cấp cho việc mua lại các tài sản khó tiêu thụ.

Bỏ qua các phí tổn khả dĩ tổn hại cho người nộp thuế, có gì đó lạ lùng trong các việc này. Tôi đếm đây là lần thứ ba quan chức trong chính quyền Obama thả nổi một đồ hoạch theo thực chất là tái lập kế hoạch của ông Paulson, mỗi lần thêm một bộ cánh bên ngoài màu mè mới lạ và rồi hô hoán lên rằng họ thực hiện điều gì đó hoàn toàn khác. Điều này đang bắt đầu vượt quá hạn định thông thường.

Nhưng vấn đề thật sự của kế hoạch này là tính cách bất khả dụng. Đúng vậy, các tài sản khó tiêu thụ có thể bị định giá thấp theo mức nào đó. Nhưng sự thật là các nhân viên tài chánh chóp bu đã thật sự đánh cá cả các ngân hàng của họ trên sự tin tưởng rằng bong bóng bất động sản không bị bơm cứng, và trên sự tin tưởng liên hệ rằng các mức độ nợ bất động sản cao chưa từng thấy của các hộ gia đình đều không phải là điều khó giải quyết. Họ đã thua cuộc đánh cá đó. Và không có một lượng phù phép tài chánh nào – mà kế hoạch Geithner chung quy là như vậy – sẽ thay đổi sự thật này.

Bạn có thể nói, tại sao không thử qua kế hoạch này để xem điều gì xảy ra? Một câu trả lời là thời gian đang bị lãng phí: mỗi tháng chúng ta thất bại trọng việc kiểm soát cuộc khủng hoảng kinh tế là thêm 600 ngàn việc làm bị mất trắng.

Quan trọng hơn nữa, dù vậy, là phương cách ông Obama đang hoang phí sự tín nhiệm của dân chúng dành cho ông ta. Nếu kế hoạch này thất bại – và hầu như chắc chắn như vậy – sẽ rất khó để ông ta có thể thuyết phục Quốc hội đưa ra thêm ngân quỹ để thực hiện điều ông ta lẽ ra đã nên thực hiện từ lúc ban đầu.

Tất cả đều chưa bị mất hẳn: công chúng muốn ông Obama thành công, có nghĩa là ông ta vẫn còn có thể cứu vãn kế hoạch cứu vãn ngân hàng của ông ta. Nhưng thời gian đang cạn dần.

(bài của GS Paul Krugman đăng trên New York Times ngày 23/3/2009 — do Dr. Trần dịch)

http://www.nytimes.com/2009/03/23/opinion/23krugman.html

Nói rõ ra, tôi sẽ không lập lại các lời than phiền cố hữu nào mà Hoa kỳ thường ca thán về thuế ở Âu Châu quá cao hoặc các phúc lợi xã hội quá hào phóng. Các quốc gia có phúc lợi xã hội cao không phải là nguyên do của cuộc khủng hoảng tại Âu Châu hiện nay. Thật ra, như tôi giải thích dưới đây, các quốc gia này thật ra là các yếu tố giảm nhẹ cuộc khủng hoảng.

Điều nguy hiểm rõ ràng và hiện nay tại Âu Châu đến từ một phương hướng khác — lục địa đã thất bại trong việc đáp lại cuộc khủng hoảng tài chánh một cách có hiệu quả.

Âu Châu đã thiếu hiệu quả trong cả hai chính sách tài khóa và tiền tệ: lục địa đang phải đối mặt với một sự sụt giảm ít nhất cũng tệ hại như tại Hoa kỳ, nhưng lại thực hiện quá ít để chống lại sự sụt giảm này.

Về tài khóa, quả là một sự tương phản rõ rệt. Nhiều kinh tế gia, trong đó có tôi, từng lý luận rằng kế hoạch kích thích kinh tế của chính quyền Obama là quá thấp so với chiều sâu cuộc khủng hoảng. Nhưng lại quá lớn so với bất cứ điều gì người Âu Châu đang thực hiện.

Sự khác biệt về chính sách tiền tệ cũng không kém nổi bật. Ngân hàng Trung ương Âu Châu (the European Central Bank, ECB) kém phản vệ hẳn so với Quỹ Dự trữ Liên bang Hoa kỳ (the Federal Reserve, FED), đã quá chậm trong việc giảm lãi suất (thật ra đã tăng lãi suất vào tháng 7 năm ngoái), và đã lập rào cản chống lại bất cứ biện pháp mạnh nào nhằm giải ngân các thị trường tín dụng.

Điều duy nhất có hiệu quả tại Âu Châu lại chính là điều lục địa này bị chỉ trích nhiều nhất – đó là quy mô và sự hào phóng của các quốc gia tràn đầy trợ cấp xã hội, vì đã làm nhẹ đi các tác động của sự sụt giảm.

Vấn đề này không tầm thường chút nào. Bảo hiểm sức khỏe toàn quốc và trợ cấp thất nghiệp rộng rãi đã bảo đảm rằng, ít ra cho đến hiện nay, dân Âu Châu chịu đau khổ ít hơn dân Hoa kỳ. Và các chương trình này sẽ giúp cho việc tiếp tục có sự tiêu xài trong nền kinh tế đang bị sụt giảm.

Nhưng các sự “ổn định tự động” như vậy không thể thay thế cho các hành động tích cực.

Tại sao Âu Châu lại thua kém trong việc phản vệ lần này? Lãnh đạo kém cõi là một phần trong câu chuyện. Các viên chức ngân hàng Âu Châu, số người đã tính sai bề sâu của cuộc khủng hoảng, vẫn còn tự mãn một cách lạ lùng. Và ai muốn nghe bất cứ điều gì tại Hoa kỳ tương tự như các lời chỉ trích kịch liệt thiếu hiểu biết của vị Bộ trưởng Tài chính Đức quốc thì quý vị phải nghe từ… các nhân vật thuộc Đảng Cộng hòa.

Nhưng có một vấn đề sâu xa hơn. Sự hòa nhập kinh tế và tiền tệ tại Âu Châu đã đi quá xa so với các thể chế chính trị. Kinh tế của nhiều quốc gia Âu Châu đã được liên kết chặt chẽ gần như kinh tế của nhiều tiểu bang Hoa kỳ – và phần lớn Âu Châu cùng chia sẻ một đơn vị tiền tệ chung. Nhưng khác với Hoa kỳ, Âu Châu không có một hình thức thể chế toàn lục địa cần thiết để đối phó với một cuộc khủng hoảng toàn lục địa.

Đây là một lý do quan trọng trong việc thiếu sót một tác động tài chính: không có một chính phủ nào ở vào địa vị phải chịu trách nhiệm cho toàn nền kinh tế Âu Châu. Điều Âu Châu có được, thay vào đó, là các chính phủ quốc gia, trong số đó mọi chính phủ đều ngần ngại mượn về số nợ lớn lao để chi trả cho một kế hoạch kích thích kinh tế mà phần nhiều, nếu không muốn nói là phần lớn, sẽ cung cấp lợi ích cho các cử tri thuộc các quốc gia khác.

Có thể quý vị hy vọng rằng các chính sách tiền tệ sẽ mạnh mẻ hơn. Dù sao đi nữa, cho dù không có một chính phủ toàn Âu Châu, nhưng có một Ngân hàng Trung ương Âu Châu (ECB). Nhưng ECB không phải như FED. FED có thể mạo hiểm vì được một chính phủ quốc gia thống nhất ủng hộ – một chính phủ đã hành động để chia sẻ các nguy cơ từ các hành động táo bạo của FED, và chắc chắn sẽ chi trả cho các sự thua lỗ của FED nếu các cố gắng của FED nhằm giải ngân các thị trường tài chánh bị thất bại. ECB do phải trả lời cho 16 quốc gia thường cãi nhau nên không thể trông đợi vào một mức độ ủng hộ tương đương.

Nói theo cách khác, Âu Châu hóa ra có cấu trúc rất yếu trong một thời kỳ khủng hoảng.

Câu hỏi lớn nhất là điều gì sẽ xảy ra cho các nền kinh tế Âu Châu đã từng phát triển mạnh mẻ trong thời kỳ tiền tệ còn dồi dào vài năm trước, như Tây Ban Nha?

Trong phần lớn thập niên vừa qua, Tây Ban Nha là một Florida của Âu Châu, nền kinh tế quốc gia này được nâng bổng bởi một cuộc tăng trưởng đầu cơ khổng lồ trong bất động sản. Cũng như tại Florida, bong bóng bay nay đã trở thành bong bóng bể. Hiện nay, Tây Ban Nha cần phải tìm các nguồn thu nhập và việc làm khác để thay thế các việc làm bị mất trong công nghiệp xây dựng.

Trong quá khứ, Tây Ban Nha đã có thể cải thiện tính cạnh tranh bằng cách hạ giá đơn vị tiền tệ. Nhưng nay quốc gia này đang sử dụng Euro – và đường lối mở ra phía trước chỉ có thể là một quy trình khó khăn của việc giảm lương bổng. Quá trình này đã rất khó khăn trong thời kỳ kinh tế còn tốt đẹp nhất, và sẽ khó khăn không thể tưởng tượng nổi nếu, như hiện nay gần như quá chắc chắn, nền kinh tế toàn Âu Châu sẽ suy giảm và theo chiều hướng thiểu phát trong nhiều năm tới.

Có phải điều này có nghĩa rằng Âu Châu đã sai lầm trong việc tự cho phép liên kết quá sâu đậm? Có phải điều này có nghĩa, cá biệt trong trường hợp này, việc khai sinh đồng Euro là một sai lầm? Có thể như vậy.

Nhưng Âu Châu vẫn có thể chứng minh rằng các người quan ngại đã bị sai lầm, nếu các chính trị gia tại lục địa này bắt đầu chứng tỏ tài năng lãnh đạo của họ. Nhưng họ có sẽ làm như vậy hay không?

(Bản gốc của Paul Krugman đăng trên New York Times, bản dịch của Dr. Trần)

http://www.nytimes.com/2009/03/16/opinion/16krugman.html?scp=3&sq=krugman&st=cse

Suy thoái kinh tế khiến người ta hoảng loạn khi GNP sụt giảm và mất niềm tin vào tương lai do nạn thất nghiệp tràn lan. Dù là lãnh đạo, bạn cũng chỉ là một cá nhân nhỏ nhoi, đâu có thể buộc ngân hàng phải cho doanh nghiệp mình vay tiền, càng không thể ép người tiêu dùng rút hầu bao cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình.

Nhưng may sao, vẫn còn một thứ bạn có thể kiểm soát được, đó là chính kiến và “bản năng sinh tồn” trong bạn – cụm từ được cây bút kinh tế lừng danh John Maynard Keynes đề cập tới từ cuộc Đại suy thoái những năm 1930.

Keynes từng nói: “Thường thì chỉ khi suy nghĩ lạc quan, bạn mới đưa ra được đường lối hành động tích cực và không bị các kỳ vọng toán học khô cứng hăm doạ cho dù những kỳ vọng này có được trên cơ sở đạo đức, lạc quan chủ nghĩa hay lập luận kinh tế. Rất có thể, phần lớn chúng ta sẽ đưa ra được những quyết định sáng suốt và tích cực khi bản năng sinh tồn trỗi dậy – trạng thái tâm lý bột phát thôi thúc người ta hành động không chút chậm trễ. Tâm lý này không phải là kết quả sau hồi lâu tính toán cân nhắc kỹ lưỡng giữa tổng lợi ích thu được và toàn bộ khả năng có thể xảy ra.

Nghĩa là: nếu bạn để cho những khoản lỗ và các dự báo ảm đạm xâm chiếm tâm trí, bạn sẽ càng lún sâu trong sợ hãi. Nhưng, nếu bạn phát huy được bản lĩnh của người lãnh đạo và để “bản năng sinh tồn” – như Keynes mô tả ở trên – trỗi dậy mạnh mẽ trong bạn thì cuộc khủng hoảng kinh tế biết đâu lại là cơ hội ngàn vàng để bạn bứt phá khỏi đám đông và tạo dựng lợi thế cạnh tranh trong tương lai.

Khẳng định này của Keynes một phần xuất phát từ đức tin vào “sự thôi thúc hành động”, nhưng nó không phải không có cơ sở. Lịch sử đã chứng minh Đại suy thoái những năm 1930 là bệ phóng cho sự bùng nổ của hàng loạt sản phẩm lâu bền và các sáng kiến kinh doanh. Những ý tưởng táo bạo đã đem lại phần thưởng xứng đáng cho những ai đủ can đảm dấn thân.

Trong bài viết gần đây có tựa đề “Khủng hoảng – nhựa sống của ngành thiết kế” – Michael Cannell đã giải thích tại sao thập niên 1930 lại là thập niên vàng của ngành thiết kế. Bằng chứng sinh động chính là nhà thiết kế Russel Wright. Ông đã tạo ra nhiều đồ gỗ kiểu dáng đẹp, giá cả phải chăng và đáp ứng được nhu cầu của từng khách hàng.

Cannell cũng không quên nhắc tới thành công của cặp vợ chồng Charles và Ray Eames. Trong sự thiếu thốn của thập niên 1940, họ đã sản xuất các loại đồ gỗ và vật dụng bền đẹp từ những vật liệu chi phí thấp như nhựa công nghiệp, nhựa cây và gỗ dán. Thư viện quốc gia Hoa Kỳ đã dành những lời sau để ca tụng thành tựu của gia đình nhà Eames: “Họ đã góp phần định hình nước Mỹ trong thế kỷ XX”.

Cannell kết luận: “Sự sáng tạo dường như lại vụt sáng trong những thời điểm cam go nhất”.

Sự sáng tạo còn vượt khuôn khổ của ngành thiết kế. Bradley Johnson – giám đốc phụ trách phân tích số liệu của tờ Advertising Age – đưa ra sợi dây liên kết vô hình giữa thời kỳ đen tối và cơ hội toả sáng cho các ý tưởng trong vô số lĩnh vực khác.

Johnson đã có những phân tích sắc sảo về 3 giai đoạn đen tối nhất của nước Mỹ trong thế kỷ XX – Đại suy thoái (8/1929 – 3/1933), Suy thoái (1973-1975) và Khủng hoảng kinh tế (1980-1982). Dù ở những cấp độ khác nhau nhưng cả 3 giai đoạn trên đều có một điểm chung: chính viễn cảnh mờ mịt của nền kinh tế đã thôi thúc người làm kinh doanh đẩy mạnh sáng tạo để định hình lại thị trường trong các thập niên sau đó.

Lấy General Motors làm ví dụ. Trong cuộc Đại suy thoái, giữa bối cảnh kinh tế khó khăn, do buộc phải tìm cách duy trì dòng xe Buick trên quy mô lớn, GM đã thuyết phục khách hàng mua xe Buick đã qua sử dụng thay vì mua một chiếc xe mới của hãng khác có giá rẻ hơn.

Cách này lúc đó được coi như cách cứu vớt các nhà chuyên doanh xe Buick khỏi nguy cơ thua lỗ, cũng như giúp GM đứng vững trong cuộc cạnh tranh. Ý tưởng chưa từng có này đã giúp định hình lại toàn bộ nền công nghiệp ôtô và cả ngành chuyên doanh xe cho tới tận hôm nay.

Thập niên 1980 cũng chứng kiến sự đột biến trong ngành hàng không. Khi đó, chính thế ngàn cân treo sợi tóc đến từ sự suy giảm kinh tế nói chung và sự nới lỏng các quy định trong ngành nói riêng đã thôi thúc American Airlines cho ra đời một dịch vụ chưa từng có tiền lệ – “Chương trình khách hàng thân thiết” – vào tháng 5/1981.

Xét trên phương diện đơn thuần một hãng hàng không, đây chỉ là chiêu thu hút khách hàng trước mắt. Nhưng trên quy mô rộng, nó đã góp phần thay đổi vĩnh viễn tư duy cạnh tranh trong ngành hàng không.

Một ví dụ nữa về sức mạnh của “bản năng sinh tồn” trong giai đoạn khó khăn. Tháng 2/1930, Henry Luce đã khiến cả ngành xuất bản “bị sốc” khi cho ra đời tạp chí Fortune – khi đó bị coi là “lãng phí và siêu xa xỉ” (10USD/năm) vào giữa thời điểm suy thoái. Nhưng động thái tưởng chừng đi ngược thời thế này lại mang tới cho Luce thành công tức thì. Hơn thế, ngày nay, Fortune vẫn là biểu tượng lớn của ngành xuất bản.

Nối tiếp thành công của Luce, Time Inc. cho ra đời tờ tạp chí People vào tháng 3/1974 đúng lúc ngành truyền thông đang tụt sâu vào cuộc suy thoái. People nhanh chóng trở thành cú huých lớn trên thị trường và đến tận bây giờ, vẫn là tạp chí hàng đầu ở Mỹ tính theo số lượng trang quảng cáo và doanh thu.

“Khủng hoảng có thể chính là thiên thời để bạn cho ra đời một công ty đầy tính sáng tạo, đưa nó vào bệ phóng và sẵn sàng bấm nút khởi động ngay khi kinh tế phục hồi. Frederick Smith đã sáng lập Federal Express năm 1973 bất chấp giá nhiên liệu máy bay lúc đó cao ngút trời. Ai cũng biết đến Re/Max như một trong những công ty chủ lực của thị trường bất động sản nhưng không mấy ai biết công ty này ra đời năm 1973 – đúng thời điểm thị trường nhà ở Mỹ sụt giảm trầm trọng. Bill Gates và Paul Allen thì sáng lập Microsoft Corp vào năm 1975”.

Tôi chỉ muốn nhắn nhủ các bạn một điều: Đừng để giai đoạn khó khăn này làm mòn ý chí chiến đấu và sẵn sàng dấn thân của bạn. Bạn còn chần chờ gì nữa mà không hành động ngay để khuấy động thị trường và xoay chuyển tình thế cho cả doanh nghiệp, đặc biệt khi đối thủ còn quá rụt rè để đưa ra bất kỳ quyết định nào? Tất cả chỉ đòi hỏi ở bạn một ý tưởng hay và một chút “bản năng sinh tồn”.

- Bài viết của Bill Taylor trên Harvard Business Publishing – Như Nguyệt dịch

• Công ty bạn có những thế mạnh chủ lực nào?
• Thị trường mục tiêu của bạn là ai?
• Khách hàng lý tưởng của bạn có những đặc điểm gì?
• Những thách thức chính yếu nào bạn giải quyết hoặc những giải pháp nào bạn đem đến cho thị trường mục tiêu của mình?

Chiến lược của bạn – Bạn cần kết hợp các hoạt động “tiếp thị” thụ động với các hoạt động tìm kiếm khách hàng chủ động. Các hoạt động tiếp thị nên củng cố thêm các hoạt động tìm kiếm khách hàng… chứ không phải ngược lại. Một khi bạn phát triển chiến lược của mình, hãy lên quyết tâm không chỉ thực hiện mà còn theo đến cùng chiến lược đó. Đó chính là yếu tố sống còn cho công việc kinh doanh của bạn.

• Chiến lược tiếp cận thị trường mục tiêu của bạn là gì?
• Bạn đã tìm ra bao nhiêu cách thức để “loan truyền thông điệp của mình”?
• Bạn có cân nhắc đến chi phí và thời gian khi xem xét các sự lựa chọn?

Khách hàng mới – Hãy nhớ, người ta “mua” vì lý do của riêng họ, chứ không vì lý do bạn đưa ra. Đừng tạo ra rào cản làm cản trở họ mua hàng.

Nếu sản phẩm hay dịch vụ của bạn đòi hỏi khách hàng tiềm năng (KHTN) đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc hoặc công sức, vậy thì có cách nào làm KHTN “dễ dàng” trở thành khách hàng hay không?

Ví dụ, bạn có thể đưa ra một bản nghiên cứu hoặc chương trình thử nghiệm ngắn hạn với mức phí thấp hơn và thời gian thực hiện ngắn hơn không?

Khách hàng hiện tại – Việc giữ khách hàng hiện tại và cùng họ phát triển kinh doanh không kém phần quan trọng so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Hãy ý thức rằng, khách hàng tốt nhất của bạn chính là mục tiêu hàng đầu của đối thủ. Đừng xem nhẹ điều đó.

• Bạn có thể mang đến cho khách hàng hiện tại những gì để tăng thêm giá trị cho mối quan hệ?
• Bạn đã lên những kế hoạch phát huy mối quan hệ như thế nào để tìm ra những cơ hội mới?

Cơ chế hỗ trợ – Bạn cần những quy trình, nguồn lực, hoặc cơ sở hạ tầng mới nào để hỗ trợ những nỗ lực phát triển kinh doanh của bạn?

• Bạn có cần thiết lập những hệ thống mới hoặc củng cố các hệ thống hiện tại để hỗ trợ các quy trình tiếp thị, tìm kiếm khách hàng, hoặc phân phối sản phẩm của mình không?
• Có những công nghệ mới nào giúp bạn duy trì mối quan hệ gần gũi hơn với khách hàng và thông tin tốt hơn đến họ không?
• Bạn có cần các phần cứng hoặc phần mềm mới để hỗ trợ những nỗ lực của mình không?

Tuy bạn có thể không có mọi câu trả lời cho những câu hỏi trên, bạn có thể xem những câu hỏi đó là điểm khởi đầu để bạn vạch ra kế hoạch hành động. Không bao giờ là quá sớm để bắt đầu xây dựng tương lai của mình. Hãy bắt đầu lên kế hoạch và đưa các hệ thống vào vận hành ngay từ bây giờ.

Lên kế hoạch và hành động không phải là 2 việc riêng rẽ

Tại sao có những công ty vươn lên vị trí dẫn đầu ngành, trong khi những công ty khác thì luôn theo sau?

Tại sao có những nhà quản lý dẫn dắt đội ngũ bán hàng vươn đến thành công vượt bậc, trong khi những nhà quản lý khác vẫn cứ rối ren với doanh số bán hàng?

Tại sao có những chuyên viên bán hàng (CVBH) đều đặn chốt được đơn hàng, một cách nhẹ nhàng, trong khi những người khác vẫn đang loay hoay tìm kiếm cơ hội?

Câu trả lời có phải là do kỹ năng không? Hay do đào tạo? Kiến thức? Có thông tin nội gián? Hay có thể là do may mắn?

Không! Câu trả lời thật ra rất đơn giản:

Một số người lên kế hoạch hành động – và sau đó bắt tay vào hành động – trong khi những người khác vẫn đang suy tính cách lên kế hoạch.

Lên kế hoạch và hành động không phải là 2 việc riêng rẽ.

Một khi bạn thực hiện kế hoạch “hành động” của mình, bạn có thể điều chỉnh – hoàn thiện – dựa vào những kết quả bạn đạt được. Việc điều chỉnh và hoàn thiện kế hoạch của bạn trước khi hành động thì cũng giống như việc hết bỏ hành lý vào rồi lại dỡ hành lý ra, sắp xếp tới lui hành lý trước một chuyến đi. Một công việc tẻ nhạt và tốn thời gian – tìm cách hiệu quả nhất để sắp xếp đồ đạc sao cho vừa khít với diện tích giới hạn của vali – chỉ có điều việc đó không đưa bạn đến gần hơn nơi bạn muốn đến.

Mẫu thiết kế sản phẩm mới không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi bạn bắt đầu làm hàng mẫu.

Chiến lược bành trướng thị trường không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi đội ngũ bán hàng bắt tay vào thực hiện.

Cách tiếp cận KHTN không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi thực hiện.

Không có kế hoạch hay thiết kế nào có thể hoàn hảo ngay từ đầu mà không trải qua việc thử nghiệm và kiểm chứng.

Thành công không bắt đầu với một kế hoạch hoàn hảo… mà chỉ bắt đầu với một kế hoạch, theo sau là hành động, đánh giá, và điều chỉnh khi cần.

Làm không có kế hoạch là dại dột. Nhưng lên kế hoạch mà không làm thì là thất bại.

Thông điệp của bạn có phù hợp và đáng tin cậy không?

Liệu KHTN có chuyển sang sử dụng dịch vụ của một công ty viễn thông cung cấp Mạng phủ sóng rộng khắp trong khi hiện tại họ không gặp vấn đề gì khi gọi điện liên lạc với mọi người? Liệu KHTN có mua máy photocopy với chức năng ưu việt In màu 2 mặt trong khi 98% nhu cầu photocopy của họ chỉ là photo văn bản chữ đen một mặt? Liệu họ có đăng ký sử dụng dịch vụ internet có chức năng Đường truyền Internet tốc độ cao trong khi hoạt động cần nhiều băng thông nhất của họ chỉ là lưu trữ email? Không thể… không thể… và không thể!

Mới, Được Cải Tiến, Đáng Tin Cậy Nhất, Bền Nhất, Được Ưa Chuộng Trong Ngành…danh sách về những đặc tính và chức năng ngày càng nhiều hơn. Vậy thì đã sao?

Bạn sẽ không thu hút được sự quan tâm của KHTN đối với những đặc tính và chức năng đó, cho dù chúng có Được Cải Cách, Được Kiểm Chứng, hay Ưu Việt như thế nào đi nữa, trừ khi sản phẩm hay dịch vụ của bạn đáp ứng được điều kiện đầu tiên và tiên quyết nhất, đó là giải quyết được một vấn đề, mối quan tâm hoặc một thách thức cụ thể mà KHTN đang phải đối mặt.

Thông điệp của bạn, dù được loan truyền bằng lời nói hay văn bản, đều phải tập trung vào những vấn đề, mối quan tâm, và thách thức đó. Thay vì lời chào hàng “phủ sóng rộng khắp,” hãy đặt câu hỏi tập trung vào vấn đề. Ví dụ, “Anh có những người thân nào nằm ngoài vùng phủ sóng không?” Thay vì quảng bá, “Đường truyền tốc độ cao,” hãy hỏi; “Thời gian để anh tải email có lâu hơn thời gian đọc email đó không?”

Chỉ khi KHTN trả lời “Có” cho những câu hỏi tìm hiểu vấn đề/mối quan tâm đó, thì KHTN mới quan tâm đến những đặc tính và chức năng trong sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Và sự quan tâm sẽ nhanh chóng mất đi nếu như những đặc tính và chức năng đó không đáng tin cậy.

KHTN thường hoài nghi những câu nói về tính năng và lợi ích. Họ cho rằng điều duy nhất Mới, Được Cải Tiến, hoặc Ưu Việt trong vô số sản phẩm, dịch vụ chính là ở những từ “Mới,” “Được Cải Tiến,” “Ưu Việt” rất dễ thấy trong các tài liệu quảng cáo và tiếp thị.

Để những tính năng và lợi ích trở nên đáng tin cậy, hãy nói cho KHTN biết LÀM THẾ NÀO bạn thực hiện những gì bạn hứa về đặc tính và chức năng. Có phải bạn cung cấp mạng phủ sóng điện thoại di động rộng khắp bởi vì bạn có nhiều cột thu sóng điện thoại hơn các công ty khác? Bạn đảm bảo giao hàng nhanh nhất bởi vì bất kỳ việc giao hàng nào trong phạm vi trên 150 dặm đều được vận chuyển theo đường hàng không và giao hàng ngay ngày hôm sau không? Có phải phần mềm của bạn không bao giờ lỗi thời bởi vì bạn cung cấp việc cập nhật miễn phí suốt đời? Nếu đúng thế, hãy đưa những điều đó vào thông điệp của bạn.

Nếu bạn muốn thu hút sự chú ý của KHTN, bạn hãy tập trung thông điệp của mình vào những vấn đề, mối quan tâm, hoặc thách thức mà KHTN đang đối mặt. Nếu bạn muốn duy trì sự chú ý của họ, hãy nói cho họ biết làm thế nào bạn thực hiện những gì đã hứa.

Bài hợp tác giữa Saga và Sandler Việt Nam

Trong tình hình hiện tại, áp lực bán được cái gì đó là quá lớn. Điều này có thể dễ dàng dẫn tới việc chúng ta mất tập trung vào đối tượng khách hàng đem đến lợi nhuận và xu hướng thị trường. Trong mắt khách hàng, chúng ta không còn tạo được sự khác biệt rõ ràng. Những cam kết với khách hàng cũng trở nên dễ bị phá vỡ hơn.

Đội ngũ bán hàng của chúng ta đã nỗ lực hơn rất nhiều nhưng hiệu quả lại không như ý. Chúng ta thắc mắc tại sao những chiến lược bán hàng từng đem lại thành công, giờ không thể phát huy? Đó chắc chắn không phải là những chiến lược hay cách thức bán hàng sai lầm. Chỉ có điều môi trường xung quanh thay đổi quá nhiều và quá nhanh. Chúng ta chưa bao giờ hội nhập kinh tế toàn cầu ở mức độ sâu rộng như hiện nay. Những đặc tính của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu hiện tại có thể gọi là chưa từng có tiền lệ.

Những doanh nghiệp có cơ cấu tập trung xoay quanh các hoạt động bán hàng, mạnh dạn áp dụng những chiến lược mới, cách thức mới để chống chọi suy thoái sẽ không chỉ tồn tại sau cuộc khủng hoảng, mà còn có cơ hội thịnh vượng. Vài chiến lược đề cử ở đây giúp chúng ta bán hàng thành công dựa trên 2 nguyên tắc chính – gìn giữ và phát triển quan hệ khách hàng.

Giữ khách hàng

Trong mọi thời điểm, đặc biệt thời điểm khó khăn, hãy làm mọi cách để giữ khách hàng. Tìm một khách hàng mới tốn kém gấp 6 lần giữ lại một khách hàng cũ. Một lựa chọn hiển nhiên! Hãy lắng nghe khách hàng, thấu hiểu họ và đưa ra những lời khuyên hữu ích. Giúp khách hàng tồn tại và họ cũng sẽ giúp chúng ta tồn tại.

Hãy trở thành nhà tư vấn thật sự cho khách hàng

Sẽ sai lầm nếu nghĩ rằng càng tiếp xúc nhiều đối tượng, chúng ta càng bán được nhiều. Chúng ta sẽ nhanh chóng bị quá tải. Tỉ lệ phạm lỗi cũng tăng nhanh theo tỉ lệ thuận. Hãy dành thời gian tìm hiểu chiến lược của khách hàng. Họ đang gặp phải những khó khăn gì? Nguyên nhân bắt nguồn từ đâu? Chúng tác động như thế nào đến bản thân khách hàng?

Đừng ‘yêu mù quáng’ những đặc tính, ưu điểm của sản phẩm hay dịch vụ của mình. Chúng ta sẽ dễ mất phương hướng và nhìn nhận vấn đề từ con mắt chủ quan của mình, chứ không phải từ khách hàng. Khách hàng chỉ quan tâm 1 điều duy nhất: chúng ta có thể làm gì để giúp họ giải quyết vấn đề.

Đầu tư để giữ khách

Hãy cung cấp thêm những giá trị gia tăng cho khách hàng. Trong thời điểm khó khăn, khi tiền bạc trở nên khan hiếm, giá trị gia tăng sẽ có cơ hội phát huy tối đa giá trị. Nhưng để có được những giá trị gia tăng đích thực, chúng ta hãy đầu tư (thời gian, công sức, tiền bạc) để trang bị thêm cho mình những kiến thức mới, cách làm mới và đặc biệt những nhận thức mới.

Tìm kiếm khách hàng mới

Tìm kiếm khách hàng mới là chìa khóa để tăng trưởng. Nhưng nếu làm một cách thiếu tính toán, quá trình tìm kiếm lại biến thành gánh nặng, bào mòn dần mọi nguồn lực của chúng ta.

Đừng quá dựa dẫm vào tiếp thị hay quảng cáo

Dựa vào tiếp thị để có thêm khách hàng mới dường như hơi mạo hiểm, thiếu linh hoạt và thụ động. Khách hàng đang đau đầu. Yếu tố lo sợ ít nhiều có trong suy nghĩ của khách hàng. Họ không cần 30 giây quảng cáo thật bắt mắt hay những chuỗi bài viết trên báo chỉ ra những lợi ích của sản phẩm hay dịch vụ của chúng ta. Họ muốn đích thân nghe, thấy chúng ta có thể làm gì để giải quyết vấn đề của họ. Quảng cáo, tiếp thị không đại diện cho thương hiệu. Chính bản thân mỗi cá nhân khi tiếp xúc khách hàng mới chính là đại diện thật sự cho hình ảnh doanh nghiệp của mình.

Tận dụng mối quan hệ sẵn có với khách hàng hiện tại

Tại sao phải bỏ quá nhiều nguồn lực đi tìm khách hàng mới, trong khi nếu có sẵn mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng hiện tại, họ sẵn lòng giới thiệu khách hàng mới cho chúng ta. Hãy hỏi nhờ khách hàng giúp đỡ.

Chúng ta không thể kỳ vọng kết quả khác nếu vẫn giữ nguyên cách làm cũ. Hãy đầu tư vào đội ngũ bán hàng để họ biết cách giữ gìn và phát triển quan hệ khách hàng. Rủi ro khi chúng ta chấp nhận co cụm, thụ động vẫn lớn hơn nhiều so với chấp nhận thay đổi và thích nghi. Về ngắn hạn, những công ty sẵn sàng thay đổi, mạnh dạn áp dụng chiến lược mới sẽ có cơ hội vượt qua khủng hoảng. Về lâu dài, khách hàng sẽ tưởng thưởng họ bằng sự trung thành và những giao dịch giá trị.

Bài hợp tác giữa SAGA và Sandler Việt Nam

Và nếu các đối thủ cạnh tranh có được khả năng này với những cách thức hấp dẫn, cô đọng và rõ ràng hơn, họ sẽ lấy đi của bạn không ít khách hàng tiềm năng đơn giản bởi bạn không thể bắt được sự chú ý của khách hàng này ngay khi họ mới bước chân vào cửa hàng.

Vậy, làm thế nào để xây dựng được những chào hàng chiến lược và hiệu quả cho hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo các khách hàng tiềm năng sẽ ngồi xuống chăm chú lắng nghe bạn?

Hãy bình tình, luôn có câu trả lời cho câu hỏi này. Bạn hoàn toàn có thể tự mình xây dựng một bản chào hàng hoàn hảo, và đặc biệt là chỉ mất chưa đầy 30 giây để truyền tải tới các khách hàng. Bí mật ở chỗ: lựa chọn từ ngữ một cách cẩn thận và đúng luận điểm chính.

Các nhà nghiên cứu đã chứng minh rằng chúng ta đưa ra những phán quyết cuối cùng về một cá nhân nào đó chỉ trong vòng chưa đầy 2 giây. Giây đầu tiên là lúc những ngôn ngữ cơ thể sẽ phát huy hiệu quả hơn là nội dung, nhưng những gì bạn nói sau đó mới mang yếu tố quyết định.

Trong những năm làm phóng viên phụ trách mảng kinh doanh tại CNN, Carmine Gallo – một chuyên gia đào tạo giao tiếp kinh doanh và đã từng nhận được giải thưởng phóng viên truyền hình Emmy Award – rất ngạc nhiên khi nhận ra rằng có rất ít công ty có thể truyền tải thành công một câu chuyện bán hàng hấp dẫn trong vòng 30 giây.

Tuy nhiên, theo Gallo, có một người đã làm chủ được khả năng này. Đó chính là nhà tỷ phú Donald Trump. Cho dù bạn thích ông hay ghét ông, Donald Trump luôn thể hiện các câu chuện một cách hoàn hảo. Hãy hỏi về bất cứ điều gì trong số các tòa nhà, tài sản hay dự án của Trump, bạn sẽ nhận được một câu trả lời ngắn gọn nhưng hết sức tuyệt vời về điều đó.

Ví dụ, khi được đề nghị miêu tả thành công của chương trình nổi tiếng ‘The Apprentice”, Trump đã từng nói: “Nó là người sống sót, nhưng là người sống sót thực sự. Nó ở trong khu rừng nhiệt đới New York. Mọi người có thể liên tưởng tới New York và đó thực sự là những gì họ mong muốn. Gần đây, chúng tôi là số 1. Và đó là một yếu tố quan trọng, như bạn đã biết, mọi thứ đều nằm trong sự đánh giá của những người từ độ tuổi 18 đến 49”.

NHỮNG BƯỚC ĐI ĐẦU TIÊN

Quả vậy, Trump đã hơi “bốc” về chương trình và những tài sản của ông – nhưng ông hỗ trợ nó bằng các sự kiện thực tế. Trump khác biệt hoá từng dự án và mọi dự án. Ông khiến chúng ta muốn nghe nhiều hơn.

Ngày nay, trên cương vị một nhà đào tạo diễn thuyết kinh doanh, Gallo giúp đỡ rất nhiều khách hàng của ông tìm được tiếng nói của riêng họ. Sau khi làm việc với hàng trăm nhà quản lý kinh doanh và nhân viên bán hàng về các kỹ năng trình bày, giới thiệu của họ, Gallo phát hiện ra rằng cách thức dễ dàng nhất để xây dựng một bản chào hàng hoàn hảo và súc tích đó là đặt ra 4 câu hỏi đơn giản sau:

1/ Động cơ kinh doanh, công ty, sản phẩm hay dịch vụ của mình là gì?
2/ Những vấn đề nào mình giải quyết (hay những yêu cầu nào mình đáp ứng)?
3/ Mình khác biệt như thế nào?
4/ Tại sao mọi người nên quan tâm tới mình?

Việc trả lời cho các câu hỏi trên sẽ giúp bạn có được những bước khởi đầu mạnh mẽ trong khi xây dựng được một định hướng cho phần còn lại của bài trình bày, giới thiệu. Tại một cuộc hội thảo tại Monterey, Mỹ, Gallo đã giúp một nhóm các nhà quản lý kinh doanh xây dựng một bản chào hàng cho công ty của họ, Language Line Services.

Sau khoảng 1 giờ thảo luận, Gallo đã có được một thông điệp chào hàng mạnh mẽ trong 30 giây – nhưng chỉ sau khi đã trả lời đầy đủ bốn câu hỏi trên. Hãy bắt đầu với kết quả:

BỐN CÂU HỎI

“Language Line Services là nhà cung cấp dịch vụ giải thích và chuyển nghĩa điện thoại lớn nhất thế giới cho những công ty muốn kết nối với các khách hàng không sử dụng tiếng Anh. Cứ 23 giây, có một người nào đó không nói tiếng Anh bước vào nước Mỹ. Khi cá nhân đó gọi điện tới một bệnh viên, một ngân hàng, một công ty bảo hiểm hay cảnh sát 911, sẽ thật tuyệt vời nếu có một nhân viên Language Line ở đầu dây bên kia. Chúng tôi sẽ giúp bạn nói chuyện với các khách hàng khác nhau bằng 150 ngôn ngữ!”.

Lời chào này của Language Line Services được trình bày trong thời gian không quá 30 giây và đưa ra cho các khách hàng tiềm năng một lý do để biết nhiều hơn về công ty. Bạn hãy quan sát xem lời chào hàng này của Language Line Services trả lời tốt 4 câu hỏi cơ bản ra sao:

Câu hỏi 1: Động cơ, công ty, sản phẩm hay dịch vụ của mình là gì? “Language Line Services là nhà cung cấp dịch vụ giải thích và chuyển nghĩa điện thoại lớn nhất thế giới cho những công ty muốn kết nối với các khách hàng không sử dụng tiếng Anh”. Nếu công ty của bạn cung cấp một dịch vụ hơn là một sản phẩm hữu hình, hãy nói như vậy.

Câu hỏi 2: Vấn đề nào mình giải quyết? “Cứ 23 giây, có một ai đó không biết tiếng Anh vào nước Mỹ”. Mọi dịch vụ, sản phẩm, công ty hay động cơ kinh doanh của bạn phải cung cấp một giải pháp hay thoả mãn một nhu cầu chưa được đáp ứng. Ngược lại, bạn sẽ như đi trên một chiếc xe ngựa trong kỷ nguyên xe hơi.

Câu hỏi 3: Mình khác biệt như thế nào? “Khi cá nhân đó gọi điện tới một bệnh viên, một ngân hàng, một công ty bảo hiểm hay cảnh sát 911, sẽ thật tuyệt vời nếu có một nhân viên Language Line ở đầu dây bên kia”. Bằng việc không nói trực tiếp rằng “Chúng tôi là số một trong ngành…”, lờI chào hàng của Language Line Services đảm bảo một sự tiếp cận mềm dẻo hơn nhưng vẫn để các khách hàng tiềm năng biết được họ là số 1 trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ qua điện thoại. Lợi thế chính là ở chỗ bạn không người chỉ làm những gì cần làm. Hãy trở nên khác biệt.

Câu hỏi 4: Tại sao mọi người nên quan tâm tới mình? “Chúng tôi sẽ giúp bạn nói chuyện với các khách hàng khác nhau bằng 150 ngôn ngữ!”. Thật tuyệt vời! Giờ đây chắc hẳn mọi người muốn nghe nữa. Nếu bạn không thể cho các khách hàng thấy sản phẩm/dịch vụ của bạn sẽ cải thiện tình hình tài chính hay cuộc sống của họ ra sao, họ sẽ nhanh chóng quên bạn.

Cuối cùng, không quá khó khăn để xây dựng một chào hàng hấp dẫn và ngắn gọn chưa đầy 30 giây. Hãy trả lời 4 câu hỏi trên và bạn sẽ trở nên nổi bật. Những khách hàng của bạn chỉ mong muốn được biết, theo một cách thức rõ ràng và súc tích, về những gì bạn làm, những vấn đề nào bạn giải quyết, bạn khác biệt như thế nào và tại sao họ nên quan tâm tới bạn hay tới thông điệp của bạn.

Thay vì huy động cả tập thể của bạn tạm dừng các công việc để cùng bàn thảocho việc xây dựng bản chào hàng, bạn chỉ cần dành ra chưa đầy nửa giờ trả lời 4 câu hỏi trên. Một khi bạn có được một bản chào hàng thuyết phục chưa đầy 30 giây, hãy gửi nó tới tất cả mọi người trong công ty, đưa nó lên trang web hay bổ sung vào các tài liệu tiếp thị. Nó sẽ mang lại cho bạn nhiều thành công hơn những gì bạn có thể hình dung.

Thanh Bình dịch từ Businessweek