• Công ty bạn có những thế mạnh chủ lực nào?
• Thị trường mục tiêu của bạn là ai?
• Khách hàng lý tưởng của bạn có những đặc điểm gì?
• Những thách thức chính yếu nào bạn giải quyết hoặc những giải pháp nào bạn đem đến cho thị trường mục tiêu của mình?

Chiến lược của bạn – Bạn cần kết hợp các hoạt động “tiếp thị” thụ động với các hoạt động tìm kiếm khách hàng chủ động. Các hoạt động tiếp thị nên củng cố thêm các hoạt động tìm kiếm khách hàng… chứ không phải ngược lại. Một khi bạn phát triển chiến lược của mình, hãy lên quyết tâm không chỉ thực hiện mà còn theo đến cùng chiến lược đó. Đó chính là yếu tố sống còn cho công việc kinh doanh của bạn.

• Chiến lược tiếp cận thị trường mục tiêu của bạn là gì?
• Bạn đã tìm ra bao nhiêu cách thức để “loan truyền thông điệp của mình”?
• Bạn có cân nhắc đến chi phí và thời gian khi xem xét các sự lựa chọn?

Khách hàng mới – Hãy nhớ, người ta “mua” vì lý do của riêng họ, chứ không vì lý do bạn đưa ra. Đừng tạo ra rào cản làm cản trở họ mua hàng.

Nếu sản phẩm hay dịch vụ của bạn đòi hỏi khách hàng tiềm năng (KHTN) đầu tư nhiều thời gian, tiền bạc hoặc công sức, vậy thì có cách nào làm KHTN “dễ dàng” trở thành khách hàng hay không?

Ví dụ, bạn có thể đưa ra một bản nghiên cứu hoặc chương trình thử nghiệm ngắn hạn với mức phí thấp hơn và thời gian thực hiện ngắn hơn không?

Khách hàng hiện tại – Việc giữ khách hàng hiện tại và cùng họ phát triển kinh doanh không kém phần quan trọng so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Hãy ý thức rằng, khách hàng tốt nhất của bạn chính là mục tiêu hàng đầu của đối thủ. Đừng xem nhẹ điều đó.

• Bạn có thể mang đến cho khách hàng hiện tại những gì để tăng thêm giá trị cho mối quan hệ?
• Bạn đã lên những kế hoạch phát huy mối quan hệ như thế nào để tìm ra những cơ hội mới?

Cơ chế hỗ trợ – Bạn cần những quy trình, nguồn lực, hoặc cơ sở hạ tầng mới nào để hỗ trợ những nỗ lực phát triển kinh doanh của bạn?

• Bạn có cần thiết lập những hệ thống mới hoặc củng cố các hệ thống hiện tại để hỗ trợ các quy trình tiếp thị, tìm kiếm khách hàng, hoặc phân phối sản phẩm của mình không?
• Có những công nghệ mới nào giúp bạn duy trì mối quan hệ gần gũi hơn với khách hàng và thông tin tốt hơn đến họ không?
• Bạn có cần các phần cứng hoặc phần mềm mới để hỗ trợ những nỗ lực của mình không?

Tuy bạn có thể không có mọi câu trả lời cho những câu hỏi trên, bạn có thể xem những câu hỏi đó là điểm khởi đầu để bạn vạch ra kế hoạch hành động. Không bao giờ là quá sớm để bắt đầu xây dựng tương lai của mình. Hãy bắt đầu lên kế hoạch và đưa các hệ thống vào vận hành ngay từ bây giờ.

Lên kế hoạch và hành động không phải là 2 việc riêng rẽ

Tại sao có những công ty vươn lên vị trí dẫn đầu ngành, trong khi những công ty khác thì luôn theo sau?

Tại sao có những nhà quản lý dẫn dắt đội ngũ bán hàng vươn đến thành công vượt bậc, trong khi những nhà quản lý khác vẫn cứ rối ren với doanh số bán hàng?

Tại sao có những chuyên viên bán hàng (CVBH) đều đặn chốt được đơn hàng, một cách nhẹ nhàng, trong khi những người khác vẫn đang loay hoay tìm kiếm cơ hội?

Câu trả lời có phải là do kỹ năng không? Hay do đào tạo? Kiến thức? Có thông tin nội gián? Hay có thể là do may mắn?

Không! Câu trả lời thật ra rất đơn giản:

Một số người lên kế hoạch hành động – và sau đó bắt tay vào hành động – trong khi những người khác vẫn đang suy tính cách lên kế hoạch.

Lên kế hoạch và hành động không phải là 2 việc riêng rẽ.

Một khi bạn thực hiện kế hoạch “hành động” của mình, bạn có thể điều chỉnh – hoàn thiện – dựa vào những kết quả bạn đạt được. Việc điều chỉnh và hoàn thiện kế hoạch của bạn trước khi hành động thì cũng giống như việc hết bỏ hành lý vào rồi lại dỡ hành lý ra, sắp xếp tới lui hành lý trước một chuyến đi. Một công việc tẻ nhạt và tốn thời gian – tìm cách hiệu quả nhất để sắp xếp đồ đạc sao cho vừa khít với diện tích giới hạn của vali – chỉ có điều việc đó không đưa bạn đến gần hơn nơi bạn muốn đến.

Mẫu thiết kế sản phẩm mới không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi bạn bắt đầu làm hàng mẫu.

Chiến lược bành trướng thị trường không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi đội ngũ bán hàng bắt tay vào thực hiện.

Cách tiếp cận KHTN không nhất thiết phải hoàn hảo trước khi thực hiện.

Không có kế hoạch hay thiết kế nào có thể hoàn hảo ngay từ đầu mà không trải qua việc thử nghiệm và kiểm chứng.

Thành công không bắt đầu với một kế hoạch hoàn hảo… mà chỉ bắt đầu với một kế hoạch, theo sau là hành động, đánh giá, và điều chỉnh khi cần.

Làm không có kế hoạch là dại dột. Nhưng lên kế hoạch mà không làm thì là thất bại.

Thông điệp của bạn có phù hợp và đáng tin cậy không?

Liệu KHTN có chuyển sang sử dụng dịch vụ của một công ty viễn thông cung cấp Mạng phủ sóng rộng khắp trong khi hiện tại họ không gặp vấn đề gì khi gọi điện liên lạc với mọi người? Liệu KHTN có mua máy photocopy với chức năng ưu việt In màu 2 mặt trong khi 98% nhu cầu photocopy của họ chỉ là photo văn bản chữ đen một mặt? Liệu họ có đăng ký sử dụng dịch vụ internet có chức năng Đường truyền Internet tốc độ cao trong khi hoạt động cần nhiều băng thông nhất của họ chỉ là lưu trữ email? Không thể… không thể… và không thể!

Mới, Được Cải Tiến, Đáng Tin Cậy Nhất, Bền Nhất, Được Ưa Chuộng Trong Ngành…danh sách về những đặc tính và chức năng ngày càng nhiều hơn. Vậy thì đã sao?

Bạn sẽ không thu hút được sự quan tâm của KHTN đối với những đặc tính và chức năng đó, cho dù chúng có Được Cải Cách, Được Kiểm Chứng, hay Ưu Việt như thế nào đi nữa, trừ khi sản phẩm hay dịch vụ của bạn đáp ứng được điều kiện đầu tiên và tiên quyết nhất, đó là giải quyết được một vấn đề, mối quan tâm hoặc một thách thức cụ thể mà KHTN đang phải đối mặt.

Thông điệp của bạn, dù được loan truyền bằng lời nói hay văn bản, đều phải tập trung vào những vấn đề, mối quan tâm, và thách thức đó. Thay vì lời chào hàng “phủ sóng rộng khắp,” hãy đặt câu hỏi tập trung vào vấn đề. Ví dụ, “Anh có những người thân nào nằm ngoài vùng phủ sóng không?” Thay vì quảng bá, “Đường truyền tốc độ cao,” hãy hỏi; “Thời gian để anh tải email có lâu hơn thời gian đọc email đó không?”

Chỉ khi KHTN trả lời “Có” cho những câu hỏi tìm hiểu vấn đề/mối quan tâm đó, thì KHTN mới quan tâm đến những đặc tính và chức năng trong sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Và sự quan tâm sẽ nhanh chóng mất đi nếu như những đặc tính và chức năng đó không đáng tin cậy.

KHTN thường hoài nghi những câu nói về tính năng và lợi ích. Họ cho rằng điều duy nhất Mới, Được Cải Tiến, hoặc Ưu Việt trong vô số sản phẩm, dịch vụ chính là ở những từ “Mới,” “Được Cải Tiến,” “Ưu Việt” rất dễ thấy trong các tài liệu quảng cáo và tiếp thị.

Để những tính năng và lợi ích trở nên đáng tin cậy, hãy nói cho KHTN biết LÀM THẾ NÀO bạn thực hiện những gì bạn hứa về đặc tính và chức năng. Có phải bạn cung cấp mạng phủ sóng điện thoại di động rộng khắp bởi vì bạn có nhiều cột thu sóng điện thoại hơn các công ty khác? Bạn đảm bảo giao hàng nhanh nhất bởi vì bất kỳ việc giao hàng nào trong phạm vi trên 150 dặm đều được vận chuyển theo đường hàng không và giao hàng ngay ngày hôm sau không? Có phải phần mềm của bạn không bao giờ lỗi thời bởi vì bạn cung cấp việc cập nhật miễn phí suốt đời? Nếu đúng thế, hãy đưa những điều đó vào thông điệp của bạn.

Nếu bạn muốn thu hút sự chú ý của KHTN, bạn hãy tập trung thông điệp của mình vào những vấn đề, mối quan tâm, hoặc thách thức mà KHTN đang đối mặt. Nếu bạn muốn duy trì sự chú ý của họ, hãy nói cho họ biết làm thế nào bạn thực hiện những gì đã hứa.

Bài hợp tác giữa Saga và Sandler Việt Nam

Nhưng hãy hít một hơi thật sâu! Chúng ta đang trong giai đoạn khó khăn, nhưng nền kinh tế của chúng ta đã từng vượt qua những đợt khủng hoảng cũng như rất nhiều thời điểm tồi tệ hơn rất nhiều. Hãy tin rằng công việc kinh doanh của bạn sẽ không bao giờ thất bại. Hoặc có thể thất bại ở một khía cạnh nào đó, nhưng phần rất lớn còn lại thì không.

Đây chính là thời điểm cần thiết để làm cho niềm tin tràn đầy tổ chức của bạn. Điều mà những nhà lãnh đạo phải làm là: Hãy làm cho nhân viên có thể tin tưởng vào bản thân cũng như tổ chức của mình.

Sau đây là một số gợi ý:

Hãy luôn mở rộng cánh cửa. Mọi người sẽ hỏi dồn ông chủ của mình về những tin sốt dẻo mà họ nghe được. Ngân sách của chúng ta có đang bị cắt giảm? Phòng này đang bị tinh giảm biên chế? Nghề nghiệp của tôi có an toàn? Có một số câu hỏi bạn có thể trả lời khá dễ dàng. Nhưng có những câu hỏi mà bạn sẽ không thể trả lời được ngay.

Tuy vậy, bạn cần phải lắng nghe và thể hiện với họ rằng: Bạn sẽ chia sẻ những điều bạn biết khi bạn có quyền chia sẻ những điều đó. (Bạn có thể phải trình bày lại điều này đến hàng trăm lần, nhưng không sao, mọi người cần được nghe điều đó)

Khuyến khích sự sáng tạo. Tương lai luôn luôn chứa đựng nhiều điều không lường trước được. Hãy xác định những gì trong tầm tay mà bạn có thể chắc chắn. Bạn sẽ cần đến các sáng kiến đối với những điều này để làm lợi cho những người liên quan như: Khách hàng, nhà đầu tư, người lao động…

Một số ý tưởng có thể trở thành hiện thực, một số có thể giúp cải thiện hiệu quả làm việc. Kết quả là công ty bạn sẽ tập trung được nguồn lực để làm tăng thêm giá trị.

Hãy cổ vũ tinh thần mọi người. Mọi người đều cần được cổ vũ tinh thần. Hãy tìm nhiều cách để nhân rộng niềm vui. Chẳng hạn: Bánh pizza trong phòng nghỉ, vé tham gia những sự kiện thể thao hoặc nghệ thuật, hoặc nhắc tới những thành tích tốt đẹp mà mọi người đã hoàn thành.

Hãy luôn thận trọng trong xử sự. Không ai thích bị giễu cợt như một kẻ ngốc. Đùa cợt khi có ai đó bị buộc thôi việc không chỉ là một việc ngu ngốc mà còn thật nhẫn tâm. Hãy chọn thời điểm thích hợp để thể hiện sự vui vẻ. Bởi vì trước khi trở nên tốt hơn, nền kinh tế có thể sẽ xảy ra những điều tồi tệ.

Như vậy, các nhà lãnh đạo sẽ có nhiều cơ hội hơn để truyền đến mọi người sự tự tin của mình. Cách xử lý của một người trong những giai đoạn khó khăn chính là thước đo hiệu quả cách giải quyết công việc của người đó.

Làm việc trong điều kiện mọi thứ đều trôi chảy sẽ không có được những thử thách như khi công việc kinh doanh phải đối mặt với bất ổn. Nhưng trong những giai đoạn tốt đẹp lẫn khó khăn đều có thể xảy ra sai lầm.

Việc nhìn ra những người có năng lực trong thời điểm này sẽ giúp bạn phát triển doanh nghiệp của mình khi môi trường kinh tế được cải thiện. Hãy để những người đó giữ vị trí lãnh đạo ngay bây giờ hoặc từ rất sớm. Điều đó sẽ giúp bạn không chỉ vượt qua được những đợt biến động của thị trường mà còn dự đoán được những xu hướng mới khi chúng tác động làm thay đổi cách hoạt động của công ty bạn.

Bạn đã đưa công ty của mình vượt qua giai đoạn khủng hoảng này như thế nào?

Trích chuyên mục “HBR Editor’s Blog” của John Baldoni trên trang Harvard Business Online

Để bắt đầu, chúng ta có thể lấy ví dụ từ thực tế một công ty kinh doanh. Trong ba năm, doanh số của họ tăng gấp tám lần, số lượng nhân viên tăng gấp mười hai lần. Tất cả mọi việc đều tốt đẹp, tuy nhiên:

Đối với những chủ doanh nghiệp, những người có thói quen kiểm soát mọi chi tiết dù là nhỏ nhất của công việc, lần đầu tiên cảm thấy có điều gì đó xảy ra trong công ty mà họ không hiểu được. Thậm chí, số lượng nhân viên trong công ty của mình, các ông chủ cũng chỉ áng chừng với sai số là cộng trừ ba mươi;

Lợi nhuận tăng, dẫn theo câu hỏi phải đầu tư như thế nào cho đúng. Theo các nhà tâm l‎ý, thì con người chỉ có thể đưa ra quyết định hợp l‎ý, không bị tình cảm chi phối, khi đứng trước một số tiền không vượt quá bảy lần tài sản riêng của anh ta;

Các ông chủ tự hỏi: “Tại sao mình lại cần đến công việc kinh doanh này? Có lẽ, đã đến lúc phải thuê một giám đốc điều hành chuyên nghiệp, còn mình chỉ nên bàn luận đến kinh doanh bên cạnh những “vại bia”? Và nếu phải đi đến quyết định này thật, thì ai là người có thể tin cậy để trao “đứa con tinh thần” này?”; mức độ tăng trưởng vào năm cuối có bị chững lại. Còn các ông chủ thì đã quen với mức tăng trưởng cao hơn;

Hiện tượng tham nhũng xuất hiện ngày càng nhiều ở mọi cấp độ. Những nhân viên trong công ty đã không còn là một đội ngũ những người cùng trí hướng giống như khi doanh nghiệp mới được thành lập;

Giữa các đồng chủ doanh nghiệp ngày càng xuất hiện nhiều quan điểm bất đồng.

Công ty giống như một cơ thể sống

Bộ máy công ty thường xuyên được so sánh với một cơ thể sống. Trên thực tế, một cơ thể sống sinh ra, lớn lên, trải qua các giai đoạn phát triển, già yếu đi và chết. Công việc kinh doanh cũng đi qua những giai đoạn như vậy:

1. Ra đời. Một nhóm những người nhiệt thành, phần lớn là bạn bè hoặc họ hàng cùng bắt tay xây dựng công ty. Họ dành hết thời gian của mình cho công việc, tất cả ‎ý nghĩ cho “đứa con đang trong tuổi lớn của mình”.

2. Phát triển. Công việc kinh doanh phát triển có nghĩa số người làm cũng phải tăng. Đầu tiên có thể là những người bạn cùng học trước đây, những người có thể “tin tưởng”, được mời vào làm việc, đặc biệt là vào các vị trí then chốt. Đối với những người mới, thì công ty đã không còn có ‎ý nghĩa đặc biệt như nhóm sáng lập, nhưng vì “bè bạn” họ cũng cố gắng hết sức, hơn nữa cũng không có ông chủ nào lại đi quở mắng người thân của mình.

3. “Vũng lầy”. Công ty càng phát triển, thì hiệu quả công việc lại càng giảm. Vẫn là những người gây dựng nên công ty ngồi làm việc đến tận đêm khuya, nhưng họ đều đã mệt mỏi, mặc dù các ông chủ cũng đã làm ra được khá tiền, có thể thấy rõ điều này khi nhìn vào những đồ vật đắt tiền trong phòng làm việc, những chiếc ôtô mới của họ. Tuy nhiên, trong công ty trạng thái tinh thần bất mãn rất phổ biến. Nhân viên không hài lòng với các cấp lãnh đạo, với đồng nghiệp, với công việc. Thường xuyên xảy ra “nội chiến” giữa các bộ phận. Đôi khi, những người được các ông chủ đặc biệt tin cậy, vì quyền lợi cá nhân đã bóp méo luồng thông tin giữa những người lãnh đạo và nhân viên. Có thể nói “công việc kinh doanh gia đình thật khủng khiếp”.

4. Điều hành chuyên nghiệp. Nếu ban lãnh đạo quyết tâm vượt khỏi vũng lầy, thì chỉ có cách cứu cánh duy nhất: điều hành chuyên nghiệp. Bộ máy doanh nghiệp chuyển từ sự “ngẫu hứng nghệ thuật” sang “thủ công chi tiết”: xác định rõ mục đích của công ty, nhiệm vụ của các bộ phận và của từng nhân viên. Phân định rõ ranh giới của trách nhiệm, quy định quyền hạn. Miêu tả các quá trình kinh doanh, xây dựng hệ thống khen thưởng cho nhân viên. Đây là giai đoạn “trưởng thành” của doanh nghiệp.

5. Quan liêu. Đoạn kết huy hoàng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp hoạt động như một cái máy thực thi những quyết định đã có sẵn từ trước. Mọi việc diễn ra hình thức, chậm, rời rạc. Tệ nạn tham nhũng phát triển mạnh.

6. Phát triển doanh nghiệp trực thuộc. Doanh nghiệp có thể vượt ra khỏi vũng lầy của bệnh quan liêu nếu khuyến khích tính chủ động sáng tạo của các nhân viên và cán bộ lãnh đạo các cấp. Thông thường quá trình này đi kèm với việc thành lập những bộ phận mới nhằm thực hiện một dự án nào đó. Ví dụ, hãng Apple được tái sinh khi thành lập ra nhóm nghiên cứu chế tạo ra máy tính đời mới iMac. Đây là một dự án riêng biệt được thực hiện tại một trung tâm nằm ở đầu kia của nước Mỹ so với trụ sở chính của Apple.

Thể thức hóa doanh nghiệp: các mục tiêu và cách thức

Câu hỏi đặt ra: liệu có thể bỏ qua giai đoạn “Vũng lầy” được không? Câu trả lời là có, nếu các doanh nghiệp bắt đầu xây dựng cơ cấu điều hành chuyên nghiệp ngay từ giai đoạn Ra đời và Phát triển, khi có thể dễ dàng thay thế văn hóa gia đình bằng văn hóa tập đoàn. Trẻ em bao giờ cũng dễ giáo dục hơn khi chúng còn nhỏ, và tốt nhất là dưới năm tuổi.

Các chủ doanh nghiệp sẽ có lợi thế gì khi thể thức hóa doanh nghiệp của mình?

1. Trên nguyên tắc có thể đem đến những khả năng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Mộtdoanh nghiệp chưa được thể thức hóa, thì khó có thể lớn đến mức có nhiều hơn 50 nhân viên. Chính xác hơn là có thể nhưng không được lâu.

2. Tăng tính công khai trong kinh doanh đối với cả các ông chủ và các nhân viên điều hành cao cấp.

3. Tăng hiệu quả kinh doanh.

4. Tạo cho các chủ doanh nghiệp cơ hội có thể rút lui khỏi công việc kinh doanh trực tiếp: có thể bán công ty hoặc trao quyền lãnh đạo cho giám đốc điều hành thuê.

Khái niệm “thể thức hóa doanh nghiệp” bao gồm những gì?

Việc đầu tiên cần phải làm là chia quyền lực trong công ty ra làm hai cấp độ – Lập pháp và Hành pháp. Cấp độ thứ nhất bao gồm những người thuộc nhóm các cổ đông. Cấp độ thứ hai bao gồm tổng giám đốc và các lãnh đạo dưới quyền.

Nhiệm vụ chính của nhóm Lập pháp: đề ra các mục tiêu chiến lược cho các nhân viên điều hành làm thuê và kiểm tra sự hoạt động của họ. Để làm được điều này, nhóm Lập pháp phải thành lập các bộ phận kiểm tra chuyên nghiệp. Thông thường, ở giai đoạn khởi tạo công việc kinh doanh, chủ doanh nghiệp (hoặc các đồng chủ doanh nghiệp) tham gia trực tiếp vào việc điều hành doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp tiến hành thể thức hóa, nếu các ông chủ vẫn tiếp tục điều hành công ty, thì cũng vẫn phải phân chia rõ ràng đâu là vai trò của người chủ và đâu là vai trò của người điều hành. Vì vậy, nếu chủ doanh nghiệp định sử dụng các nguồn lực (ví dụ, luật sư) của công ty vào việc riêng, thì phải thỏa thuận trước với người lãnh đạo trực tiếp của nguồn nhân lực này và trả tiền túi của mình cho công việc.

Cũng như thế phải phân biệt rõ ràng về tình hình tài chính riêng và của công ty. Thực tế cho thấy nhiều chủ doanh nghiệp dùng tiền quay vòng vốn của công ty vào những nhu cầu cá nhân dẫn đến việc lụi bại công việc kinh doanh.

Để thực hiện những nhiệm vụ này đòi hỏi ở người chủ một sự cố gắng đáng kể. Vì đây, đối với họ chính là quá trình chuyển đổi từ một thương gia trở thành một doanh nhân. Không hiếm khi, quá trình này là nguyên nhân dẫn đến sự mâu thuẫn giữa các đồng chủ doanh nghiệp, và một việc không tránh khỏi là một số người sẽ ra đi.

Tiếp theo là phải tiến tới việc thể thức hóa các nhiệm vụ. Tức là, các công việc trong công ty phải được thực hiện theo một quy trình rõ ràng. Thông thường, khi các chủ doanh nghiệp nhận thấy rằng mọi việc trong công ty không được sắp đặt theo một hệ thống nào cả, ông ta bắt đầu lên các kế hoạch nhân sự. Và không hiếm khi, để có được các kế hoạch này, các ông chủ đã phải trả một số tiền không nhỏ cho các chuyên gia tư vấn, nhưng cuối cùng chúng lại bị xếp xó trong các ngăn tủ. Nguyên nhân dẫn đến thực trạng này là do các chủ doanh nghiệp đã không tuân thủ logic của quá trình thể thức hóa.

Bất cứ một hoạt động nào của doanh nghiệp cũng là tổng hợp của hàng loạt những công việc cụ thể do các nhân viên thực hiện. Mỗi công việc bao gồm nhiều bước. Và nếu trong giai đoạn thành lập, mỗi nhân viên làm việc theo bản năng và bằng phương pháp của mình, thì thể thức hóa có nghĩa mỗi hành động phải được lên quy trình rõ ràng và người thực hiện phải tuân thủ theo quy trình này. Hiển nhiên, ở đây đang nói đến việc lên các quy trình hoạt động doanh nghiệp. Đây chính là nhiệm vụ đầu tiên của giai đoạn điều hành chuyên nghiệp. Để làm được việc này có thể sử dụng nhiều công cụ và phương pháp khác nhau: từ đơn giản đến phức tạp. Việc tối ưu hóa các quy trình cũng phải được tiến hành ngay lập tức và liên tục.

Khi các quy trình chính (đem lại lợi nhuận và được thực hiện hàng ngày) trong công ty đã được xác định rõ ràng, xuất hiện nhu cầu lên các bản kế hoạch thực hiện có tính đến các chi phí về nguồn lực (tài chính, nhân lực, thiết bị…). Ví dụ, kế hoạch tài chính, bán hàng, sản xuất…

Và cuối cùng cần phải mô tả dòng thông tin cần trao đổi giữa những cá nhân chiếm giữ vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp, tức là đưa ra các quy tắc trao đổi thông tin.

Chúng ta có thể lấy ví dụ từ quy trình cung ứng đồ văn phòng trong công ty để làm ví dụ minh họa cho việc thể thức hóa một nhiệm vụ cụ thể. Quy trình này bao gồm: thu thập các đơn yêu cầu từ các bộ phận về nhu cầu những đồ văn phòng, đồ gỗ, các phương tiện kỹ thuật; đưa ra một yêu cầu tổng thể (đơn tổng hợp); tính toán ngân sách chi phí và các luận chứng chứng minh; thực thi kế hoạch. Các tài liệu để lên kế hoạch tính toán là đơn từ các bộ phận; đơn tổng hợp; và ngân sách chi phí dùng để mua hàng (một phần trong ngân sách chung của công ty). Mỗi tài liệu bao gồm hai phần tình hình thực tại và kế hoạch giải quyết. Quy trình cung ứng còn quy định rõ ai phải làm việc gì và trong thời hạn là bao lâu cần phải thể hiện công việc dưới dạng văn bản và chuyển văn bản này đến cho ai, ví dụ, để lấy chữ k‎ý‎phê duyệt.

Chỉ khi ba loại giấy tờ trên đã hoàn thành, thì việc lên kế hoạch nhân sự mới có ‎‎ý nghĩa, vì khi này toàn bộ bức tranh công việc mới hiện lên rõ ràng: nhân viên nào cần làm việc gì. Sử dụng phương pháp tiếp cận trên, tức là chúng ta đã tuân thủ theo logic của việc thể thức hóa nhiệm vụ chứ không phải chỉ đơn thuần là sự “tưởng tượng cá nhân” xem cần phải trao cho nhân viên nào nhiệm vụ gì.

Câu hỏi được đặt ra, vậy logic của việc thể thức hóa doanh nghiệp nằm ở đâu?

Vì sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, thông thường, chính là tài liệu đầu tiên mà các chuyên gia nhân sự phải đưa ra. Đặc điểm của việc thể thức hóa nằm ở chỗ, không thể dựa trên một sơ đồ khuôn mẫu để đưa ra quy trình của các công đoạn hoạt động trong một công ty. Thông thường, việc thể thức hóa phải bắt nguồn từ những thực tiễn trong tổ chức công ty (cơ cấu tổ chức phải liên tục đổi mới để phù hợp với tình hình thực tế), và trong quá trình đưa ra quy trình làm việc sẽ tiến hành các bước sửa đổi. Đồng thời phải đưa ra các văn bản quy định tên gọi, nhiệm vụ và chức năng của các bộ phận trong công ty. Nói chung, tất cả các văn bản này phải thống nhất và logic, và một điểm quan trọng nữa, chúng cần được sửa đổi định kỳ để đảm bảo sự nhất quán của toàn bộ hệ thống.

Để cho các bánh răng của doanh nghiệp được cơ cấu lại hoạt động nuột nà cần phải “tra dầu mỡ” thường xuyên. “Dầu bôi trơn” chính là hệ thống kích thích công việc, một phần không thể thiếu trong dự án cải tổ lại cơ cấu tổ chức, nhằm hướng các nhân viên trong công ty đạt được mục đích kinh doanh.

Những vướng mắc chính của việc thể thức hóa doanh nghiệp và cách thức giải quyết

Có thể xuất hiện các vướng mắc sau:

sự phản đối của các đồng chủ doanh nghiệp; sự phản đối lại các thay đổi từ phía các lãnh đạo và nhân viên trong công ty;

Các cổ đông trong công ty thường khó làm quen với quy định mới của cuộc chơi và chấm dứt can thiệp vào công việc cụ thể của các chuyên gia. Đối với họ, bỏ thái độ “ở đây tôi là chủ, nên điều tôi nói phải được thực hiện” không đơn giản chút nào. Nhưng kinh doanh chứa đựng logic riêng, và không phải lúc nào những điều đem lại lợi ích cho doanh nghiệp cũng thích hợp với ông chủ của nó.

Còn đối với các lãnh đạo và nhân viên trong công ty cũng có những nguyên nhân để phản kháng. Mọi người đều sợ những điều mà mình chưa biết. Nếu những nguyên tắc trước đây đều dễ hiểu, mặc dù không được quy định thành văn bản, thì bây giờ sẽ là gì? Họ sợ bị mất vai trò đã được thiết lập trong một thời gian dài của mình. Họ sợ không vượt qua được “bài kiểm tra” để thích ứng với những đòi hỏi khắt khe mới.

Thông thường, chuyển sang cách điều hành chuyên nghiệp đồng nghĩa với việc thay đổi văn hóa của công ty. Vì vậy, trong quá trình cải tổ, không những chỉ là việc đưa ra những quy trình, văn bản cần thiết mà còn phải làm việc với các nhân viên trong công ty. Khi cơ cấu lại tổ chức cần phải lôi kéo những người có uy tín trong công ty vào các công việc cụ thể, truyền tải thông tin một cách chuyên nghiệp đến toàn bộ đội ngũ nhân viên trong công ty, tiến hành những buổi huấn luyện “quảng bá”, một mặt nhằm mục đích đào tạo nhân viên làm việc trong môi trường mới, mặt khác nhằm thay đổi văn hóa công ty theo hướng cần thiết.

Kết luận

Khi đọc bài viết này, có thể tạo cho bạn cảm giác quá trình thể thức hóa doanh nghiệp là phức tạp và tốn kém. Trên thực tế, việc này phụ thuộc rất nhiều vào trình độ và tính trung thực nghề nghiệp của các chuyên gia tư vấn được mời đến để làm việc. Để việc cải tổ bộ máy thành công, nhóm Hành pháp (thông thường là tổng giám đốc) phải đi sâu đi sát vào công việc, đồng thời nhóm Lập pháp phải đặt ra các nhiệm vụ rõ ràng và nghiệm thu kết quả từng công đoạn của công việc. Các đồng chủ doanh nghiệp phải luôn nhớ rằng những thay đổi này được thực hiện vì lợi ích của chính họ.

Nguồn: Bwportal

Hình thành và thực thi một mục đích đòi hỏi nhà lãnh đạo phải có đủ hiểu biết về các kỹ năng và nhiệm vụ điều hành. Thử thách là để phát triển thế mạnh của mỗi người và để những người bình thường làm được những điều phi thường.

Vì nhu cầu cho việc thực hiện sẽ hình thành đặc điểm của các tổ chức có tinh thần cao, nên đầu tiên, các nhà điều hành tập trung hoạt động của các thành viên vào cơ hội và kết quả. Họ chú ý đến các quyết định có liên quan đến con người – lựa chọn, khen thưởng và thăng tiến – thể hiện điều gì được đánh giá cao, điều gì được khen thưởng và điều gì bị phạt.

Sự chính trực của nhà điều hành đặc biệt quan trọng với tinh thần làm việc hiện bởi vì các đặc điểm của nhà lãnh đạo sẽ làm gương cho nhân viên. Các hành động của nhà điều hành phải dựa trên những quy tắc nghiêm ngặt về trách nhiệm, tiêu chuẩn biểu hiện và sự tôn trọng với các cá nhân. Nếu tinh thần của một tổ chức tốt, thì đó là vì tinh thần của những người đứng đầu tổ chức là tốt. Một nhà điều hành thiết lập tinh thần làm việc trong thực tế hàng ngày chính là một nhà lãnh đạo. Theo Peter Drucker, lãnh đạo có liên quan đến việc “nâng cách nhìn của một người tới tầm cao hơn, tăng biểu hiện của một người tới tiêu chuẩn cao hơn và xây dựng một tính cách cá nhân vượt quá những giới hạn thông thường”.

Cách tốt nhất để khuyến khích sự nổi bật của các nhà lãnh đạo là tạo ra một tổ chức lớn mạnh về tinh thần và mục đích. Mục đích sẽ chỉ ra tổ chức đó có ý định tạo ra giá trị cho khách hàng của nó như thế nào. Các nhà lãnh đạo phải trả lời các câu hỏi: Nhiệm vụ của chúng ta là gì? Khả năng cốt lõi của chúng ta là gì? Ai là khách hàng và ai không phải là khách hàng của chúng ta? Chúng ta xem và nên xem những gì là kết quả? Cơ hội để tiến bộ của chúng ta nằm ở đâu?

Trong việc hình thành nên mục đích, đầu tiên, các nhà điều hành sẽ nhìn vào môi trường bên ngoài, nơi những người không phải là khách hàng được phục vụ, và nơi các khách hàng tương lai mong muốn được phục vụ. Hình thành một mục đích phải là một bài tập hướng về phía trước – đánh giá các xu hướng nảy sinh, các thay đổi tương lai và các vấn đề xã hội có thể trở thành cơ hội của tổ chức.

Trong việc xác định giá trị cốt lõi, các nhà lãnh đạo phải hỏi: “Chúng ta thực sự có thế mạnh ở lĩnh vực nào?” và “Chúng ta nên làm gì?”. Những điều được xác định là nhiệm vụ, giá trị cốt lõi hay khách hàng không chỉ phải phù hợp với thực tế, mà còn phải phù hợp với nhau.

Nếu mục đích khác nhau, thì sự loại bỏ, đổi mới và thay đổi là cần thiết. Các nhà lãnh đạo phải nhận ra khi nào từ bỏ một sản phẩm, một quá trình và thiết lập nguồn lực cho các cơ hội nhiều hứa hẹn hơn.

Rèn luyện 5 kỹ năng

Các nhà điều hành hiệu quả sử dụng 5 kỹ năng:

1. Quản lý thời gian

Nhiều nhà điều hành mất nhiều thời gian bởi những nhu cầu không hiệu quả của những người khác. Các nhà điều hành hiệu quả giảm bớt thời gian lãng phí để giành được các ưu tiên cao hơn, tập trung chủ yếu vào kết quả, phát triển con người và nuôi dưỡng các giá trị.

2. Thiết lập các ưu tiên

Điều này khuyến khích họ tập trung vào các cơ hội vào các nhiệm vụ mà hứa hẹn sẽ mang lại kết quả. Làm những điều quan trọng nhất trước tiên – tập trung nỗ lực vào các lĩnh vực ưu tiên – sẽ khuyến khích các nhà điều hành giành được các biểu hiện xuất sắc hơn

3. Ra các quyết định về nhân lực

Những quyết định này nên phù hợp với thế mạnh của một người và phần việc của vị trí đó. Điều này đỏi hỏi nhà lãnh đạo phải hiểu phần việc, xem xét các ứng viên đủ chất lượng, kiểm tra cách làm việc và chắc chắn rằng ứng viên được lựa chọn hiểu biết đầy đủ về công việc. Các nhà lãnh đạo hiệu quả xây dựng trên các điểm mạnh của mỗi người.

4. Loại bỏ những hoạt động không hiệu quả

Các nhà điều hành nên hỏi, nếu chúng ta chưa tiến hành các hoạt động, sản phẩm hoặc quy trình đặc biệt, bây giờ chúng ta có nên làm chúng hay không? Nếu không, họ nên hỏi rằng, “Chúng ta nên làm gì với nó bây giờ?” “Chúng ta có nên cố gắng để làm cho nó hiệu quả hơn, loại bỏ nó, nếu đó là sản phẩm, thì bán nó đi?

5. Đưa ra các quyết định hiệu quả

Đây vừa là một kỹ năng – đi theo một bước đúng trong một trật tự đúng – và một thực tế của công việc điều hành. Các nhà điều hành đưa ra các quyết định mà có tác động đến kết quả. Do đó, việc ra quyết định sẽ phân biệt công việc của họ.

Các nhiệm vụ điều hành

1. Làm rõ mục đích và thiết lập các mục tiêu

Quản lý bằng các mục tiêu có liên quan đến việc thiết lập mục tiêu để cân bằng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Những mục tiêu này trở thành nền tảng cho việc tổ chức nguồn nhân lực và tài chính, phân công công việc và tạo điều kiện cho việc làm việc nhóm.

2. Tổ chức bằng việc phân loại các hoạt động và đặt chúng vào hệ thống tuỳ theo đóng góp của chúng với mục tiêu

Tổ chức nên dẫn đến một vài mối quan hệ mà mỗi vị trí đòi hỏi để giành được biểu hiện. Cấu trúc nên để cho các quyết định được đưa ra từ mức độ thấp nhất, vì mỗi cấp độ lại thêm phức tạp và ồn ào.

3. Động viên và truyền đạt

Điều này đòi hỏi các kỹ năng xã hội, sự tin cậy và sự tập trung vào kết quả. Nó bao gồm cả việc mang lại những phần thưởng hợp tình hợp lý mà cân bằng giữa công lao của cá nhân với nhu cầu và sự ổn định của nhóm.

4. Thiết lập các tiêu chuẩn so sánh biểu hiện và các nỗ lực trực tiếp tới mục tiêu

Biểu hiện trong mỗi vị trí được đo lường trong mối quan hệ với mục tiêu. Thiết lập sự kiểm soát và bộ máy báo cáo sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển.

5. Quản lý nghề nghiệp và phát triển những người khác

Quản lý đòi hỏi bạn xác định những điều gì bạn giỏi (thế mạnh của bạn) và ở đâu nỗ lực của bạn phù hợp nhất (tạo ra đóng góp lớn nhất). Bạn cũng phải giúp mọi người xung quanh phát triển khả năng và tối đa đóng góp của họ.

Một tổ chức có tinh thần tốt có những nhà điều hành năng động trong việc dẫn dắt thay đổi bằng việc nhận thức rõ được rằng “tương lai vừa mới diễn ra”.

Theo Lãnh đạo

Điều kiện 1. Hướng tới sự thỏa mãn nhóm khách hàng “hấp dẫn” hơn cả.

Bạn hãy thử hình dung tình huống sau. A là khách hàng tiềm năng, mua hơn 10 triệu USD/năm và đang tìm kiếm nhà cung cấp cho hướng sản xuất mới. B đã từng là khách hàng lớn, nhưng hiện nay chỉ mua 100 ngàn USD/năm và khó có khả năng đặt hàng nhiều hơn. Giám đốc bộ phận khách hàng phải mất 3 ngày mỗi tháng để làm việc với B (2 bên có quan hệ rất tốt) và chỉ có ½ ngày để tiếp khách hàng A (2 bên mới chỉ quen biết nhau chưa lâu).

Đây là ví dụ điển hình về sự yếu kém trong việc sắp xếp lịch làm việc với khách của bộ phận bán hàng, khi nhân viên tập trung vào những khách hàng ít quan trọng chỉ bởi vì làm việc với họ dễ dàng hơn.

Để thay đổi tình trạng này, lãnh đạo trước hết phải xác định cần bán hàng cho những khách hàng nào và mỗi khách hàng cần được phục vụ ra sao. Đối với nhiều công ty thì chính sách bán hàng được áp dụng chung cho tất cả mọi đối tượng khách hàng đã không còn tác dụng, nhưng việc thay đổi cơ cấu và tổ chức lại bộ phận này lại luôn gặp thất bại, vì công ty phục vụ không đúng đối tượng hay không sử dụng đúng phương pháp cần thiết.

Các công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, chẳng hạn như bảo hiểm, cũng cần xác định sẽ bán hàng cho đối tượng khách hàng nào và sẽ bán như thế nào. Người tiêu dùng ngày nay đang trở nên thông thái và khó tính hơn trong việc chọn lựa các sản phẩm tài chính, đồng thời sẵn sàng xem xét chào hàng của nhiều nhà cung cấp khác nhau. Ví dụ, một hãng bảo hiểm bỗng phát hiện ra sự sụt giảm doanh số bán hàng, trong khi các sản phẩm vẫn giữ được chất lượng cao, ổn định. Vấn đề ở chỗ công ty này đã áp dụng chính sách “đồng đều cho mọi người” vì thế đã phải nhường bước các đối thủ biết chia khách hàng ra từng nhóm nhỏ và thậm chí đưa ra những chào hàng phù hợp với nhu cầu cá nhân của một số khách hàng. Phân tích tính lợi nhuận của từng nhóm khách hàng, công ty này mới “giật mình” khi biết rằng nhiều sản phẩm của họ không hề có lãi, một vài sản phẩm thậm chí còn gây thiệt hại trực tiếp cho công ty. Kết quả là lãnh đạo công ty đã quyết định hướng sự chú ý nhiều hơn đến những nhóm sản phẩm đem lại lợi nhuận nhiều hơn cả, đồng thời giảm chi phí đầu tư cho những sản phẩm không sinh lãi.

Điều kiện 2. Huấn luyện kỹ năng bán hàng cho các đại lý và nhân viên

Khi chiến lược bán hàng đã được hình thành, bạn cần bắt tay vào việc huấn luyện kỹ năng bán hàng cho các đại lý và nhân viên để họ có thể thực hiện đúng những yêu cầu của chiến lược đó. Tính chuyên nghiệp và sự hiểu biết công việc bán hàng của nhân viên đặc biệt quan trọng đối với những công ty phục vụ các nhóm khách hàng giống nhau và chào bán những sản phẩm tương tự như nhau, ví dụ trong lĩnh vực ngân hàng, bảo hiểm và luyện kim đen.

Để việc huấn luyện nhân viên đạt được hiệu quả cao nhất thì bạn cần tổ chức hệ thống quản lý cho từng phân đoạn công việc, sắp xếp các bước tiến hành, đồng thời theo dõi sự phát triển của nhân viên bộ phận bán hàng. Những công ty lớn luôn phát triển nhân viên của mình trong suốt quá trình họat động của họ, bởi đó chính là cơ sở để giải quyết 5 nhiệm vụ chủ yếu sau:

1. Xác lập những kỹ năng cần thiết. Vấn đề chung thường gặp ở nhân viên bán hàng chính là: nắm vững rất nhiều kiến thức về các chỉ số kỹ thuật của sản phẩm, nhưng họ lại không biết đích xác điều gì được khách hàng quan tâm nhiều nhất, hoặc họ không biết cách thức truyền đạt những thông tin này đến khách hàng. Bước đầu tiên để xóa sự mất cân bằng này là “kiểm toán các kỹ năng” và chỉ ra những giá trị quan trọng đối với khách hàng, những kỹ năng nào đã có và điều gì cần bổ sung thêm. Ví dụ trong thời đại máy tính ngày nay, đòi hỏi đầu tiên đối với nhân viên bán hàng là phải có sự hiểu biết sâu rộng về chiến lược kinh doanh của người tiêu dùng. Những nhà cung cấp truyền thống chuyên về lắp đặt hệ thống máy tính điều khiển từ trung tâm, như IBM chẳng hạn, luôn nỗ lực để phát triển kỹ năng này ở tất cả nhân viên bán hàng của mình.

2. Đầu tư vào việc thu hút và huấn luyện nhân viên. Muốn có được bộ phận bán hàng làm việc hiệu quả thì bạn sẽ cần phải có những ứng viên phù hợp để tổ chức mạng lưới đại lý. Các công ty lớn luôn vạch ra tiêu chuẩn rõ ràng và khắt khe đối với những ứng viên này. Trước khi được tuyển dụng, họ phải vượt qua hàng loạt các buổi phỏng vấn khó khăn. Sau đó là chương trình huấn luyện về cách bán hàng và các kỹ năng khác. Việc này mang lại sự tiến triển tích cực cho công ty: những công ty nhanh chóng biến “lính mới” trở thành người bán hàng chuyên nghiệp sẽ ngày càng thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Chương trình huấn luyện cẩu thả, đại khái sẽ biến việc lôi kéo ứng viên giỏi trở thành nhiệm vụ phức tạp, chưa kể những người đã được tuyển dụng cũng sẽ sớm ra đi.

3. Đào tạo nâng cao cho các nhân viên đã có kinh nghiệm. Thông thường, sự chú ý đối với nhân viên mới bị giới hạn bởi những kiến thức mang tính cơ sở. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực kinh doanh với lượng nhân viên thay thế cao, ví dụ các công ty bảo hiểm thường hay tập trung vào việc thu hút các đại lý và nhân viên mới chứ không phải là “chăm sóc” các nhân viên cũ. Kết quả là những nhân viên bán hàng đã có kinh nghiệm mất dần sự hứng thú và động cơ làm việc, họ dần bỏ đi hoặc sẽ làm việc kém chất lượng, dẫn đến việc lãnh đạo phải tuyển dụng thêm người. Vì vậy, lãnh đạo luôn phải biết dành sự quan tâm cần thiết cho các chương trình huấn luyện và hỗ trợ dài hạn đối với nhân viên của mình.

4. Tối ưu hóa thời gian tiếp xúc với khách hàng. Nhân viên bán hàng hay than phiền rằng họ không có đủ thời gian để tiếp khách hàng. Nhiều công ty đã phải rút ngắn thời gian làm việc hành chính xuống đến mức thấp nhất. Các hệ thống đòi hỏi thực hiện bằng các biểu mẫu phải được tối ưu hóa, và nếu có thể thì tự động hóa. Bên cạnh đó, lãnh đạo bộ phận bán hàng cũng cần giúp đỡ nhân viên để việc tiếp xúc với khách hàng được hiệu quả bằng cách chuẩn bị các tài liệu quảng cáo chất lượng hơn, chứa đựng nhiều thông tin hơn, hàng mẫu đầy đủ hơn, lên kế hoạch chi tiết cho các cuộc gặp gỡ …

5. Lập hệ thống khen thưởng với quyền lợi của khách hàng được đặt lên hàng đầu. Phần thưởng cho nhân viên bán hàng được xác định bởi chính những hành vi và lối xử sự của anh ta trong công việc. Đôi lúc chế độ thưởng lại hướng nhân viên đến việc hoàn thành mục tiêu trong thời hạn sớm nhất, nếu là thưởng vì hoàn thành kế hoạch năm hay khi đạt mức lợi nhuận nào đó. Trong trường hợp này, nhân viên bán hàng sẽ nỗ lực tìm cách nhanh chóng đạt mục tiêu đề ra mà có thể xem nhẹ quyền lợi lâu dài của khách hàng. Vì thế, nhiều công ty đã bắt đầu chú ý đến các chỉ số dài hạn của sự thỏa mãn khách hàng. Ví dụ, ở các công ty bảo hiểm, lợi nhuận phụ thuộc trực tiếp vào sự cân bằng giữa tiền thu được từ việc bán bảo hiểm với chất lượng phục vụ khách hàng. Ở đây, yếu tố thứ nhất cần thiết để nhân viên làm việc tích cực hơn, trong khi yếu tố thứ hai nhằm mục đích giữ chân những khách hàng có sẵn.

Việc đưa vào những nhân tố trên đây tạo nền tảng cho sự thay đổi hoạt động của bộ phận bán hàng, nhưng không thể chiếm được “lý trí và trái tim” của nhân viên- chìa khóa để nâng cao tính hiệu quả của bộ phận này.

Điều kiện 3. Đảm bảo thực hiện chương trình thay đổi một cách hiệu quả

Thực hiện chương trình thay đổi này là một việc khó khăn. Bộ phận bán hàng thường rất đông nhân viên. Nếu bạn kéo họ vào những công việc phân tích, hay giải quyết những việc giấy tờ khác thì sẽ không kết quả, trong khi bạn lại không đạt được mục tiêu chủ yếu là hoàn thành chỉ tiêu bán hàng. Một chương trình hữu hiệu cần dựa trên 2 yêu cầu: sự ủng hộ và giúp sức của lãnh đạo, và vạch ra được hướng đi rõ ràng và nhất quán.

Tranh thủ sự ủng hộ trong công ty

Lãnh đạo công ty cũng như giám đốc bộ phận cần thể hiện sự ủng hộ cả về tinh thần và vật chất như tuyên truyền, quảng bá về tác dụng của chương trình cải cách này, đồng thời khen thưởng kịp thời khi chương trình này bắt đầu gặt hái thành công.

Tuy nhiên, ở đây có một điều chú ý khác: các giám đốc bán hàng có thể cảm thấy không thoải mái lắm khi thấy vai trò của mình trong bộ phận giảm đi và kết quả hoạt động của bộ phận này ngày càng ít phụ thuộc vào quyền hạn của mình. Vì thế, lãnh đạo công ty cần để họ điều hành chương trình này. Những người không thể làm việc trong môi trường mới cần phải thay thế nhanh chóng và dứt khoát, bằng không họ có thể gây ra trục trăc cho cả kế hoạch của bạn.

Chiếm lấy “lý trí và trái tim” của nhân viên bán hàng là việc khó nhất, nhưng không phải là việc bất khả thi. Bạn hãy cứ để họ tự giải quyết lấy những rắc rối của bản thân- họ thường biết rõ các vấn đề đó, nhưng họ chỉ không có cơ hội hay động lực để làm việc đó mà thôi.

Một trong những việc rất nên thực hiện trong chương trình tăng doanh số bán hàng là “công nghệ đột phá”: tập trung ý kiến và để chính nhân viên của bộ phận bán hàng soạn thảo những góp ý, nhận xét đối với nhiệm vụ được giao, tìm ra và loại bỏ những điều cản trở việc đẩy mạnh doanh số cũng như tăng chất lượng phục vụ khách hàng.

Công nghệ này cho phép giải quyết những vấn đề nhỏ như không đủ thời gian tiếp xúc với khách hàng. Lời khuyên bạn thu thập được có thể là giảm thời gian làm những công việc giấy tờ, phân bố lại khách hàng giữa các đại lý để tiết kiệm thời gian đi lại… Với những vấn đề khó khăn hơn như tối ưu hóa hệ thống thu hút và huấn luyện nhân viên, thì việc huy động trí tuệ tập thể ít phù hợp hơn. Tuy nhiên công nghệ này vẫn có thể vận dụng hiệu quả khi lấy ý tưởng để thúc đẩy quá trình cải tổ.

Đảm bảo sao cho việc thực hiện luôn có sự nhất quán

Phương pháp tốt nhất để đảm bảo hướng đi đúng đắn của chương trình là tạo ra được nền tảng được đa số đồng tình, thể hiện được ảnh hưởng của những cải cách đó đối với kết quả cuối cùng là tăng doanh số bán hàng. Ví dụ, giai đoạn đầu là so sánh các chỉ số bán hàng của các công ty đang thực hiện cải cách với những chỉ số của đối thủ rồi đi đến kết luận về nguyên nhân của sự thua kém, từ đó đề ra cơ sở cho chương trình.

Ngoài ra, một phần không thể thiếu của việc phân tích này là đánh giá lợi nhuận mà từng sản phẩm, cũng như từng nhóm khách hàng mang lại, sau đó đưa ra các chỉ số tốt nhất cho từng khu vực. Khi xây dựng chương trình cải cách dựa trên các yếu tố cụ thể, lãnh đạo sẽ gạt bỏ được tính mặc cảm “tỉnh lẻ” của một số nhân viên hay đại lý.

Kế hoạch cụ thể tiến hành chương trình tăng doanh số bán hàng

Kế hoạch này thường bao gồm 5 bước sau:

Bước 1. Chuẩn bị. Nhiệm vụ ở giai đoạn này lày thu thập dữ liệu, thông tin, so sánh tính hiệu quả của bộ phận bán hàng của công ty bạn với các đối thủ cạnh tranh, tập hợp nhân sự cho dự án và tiến cử người đứng đầu. Trong quá trình chuẩn bị cần xác định những vấn đề chính yếu liên quan đến việc tổ chức quá trình bán hàng, đồng thời tiến hành các thay đổi hướng đến sự tối ưu hóa quá trình đó.

Bước 2. Dự án thí điểm. Trong khi thực hiện dự án thí điểm, những cải cách đưa ra (giảm công việc giấy tờ, phân bổ lại thời gian của nhân viên…) cần được thử nghiệm tại một vài điểm bán hàng. Vai trò chủ yếu của dự án thí điểm này là “chạy thử” quá trình mới và chuẩn bị để triển khai kế hoạch ở tất cả các điểm khác.

Bước 3. Triển khai. Việc này thường tiến hành theo các chu kỳ khoàng 6- 8 tuần. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng sẽ tự lập ra kế hoạch làm việc cho mình theo yêu cầu hướng đến việc tăng hiệu quả của mỗi công việc, hoạt động nhằm đạt được các chỉ số doanh thu.

Bước 4. Kiểm tra định kỳ. Đây là việc không thể thiếu để theo dõi kết quả thực hiện chương trình, cũng như thái độ của nhân viên. Yếu tố then chốt trong giai đoạn này là sự đơn giản, thông hiểu tình hình và sự vô tư, công bằng của hệ thống giám sát.

Bước 5. Củng cố kết quả. Hoạt động này được tiến hành thường xuyên dựa trên việc xây dựng các hệ thống hỗ trợ như tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng nâng cao kỹ năng cho nhân viên, hệ thống thông tin và hành chính…

Kết luận

Kết quả của chương trình thúc đẩy bán hàng thường là tăng lượng hàng bán ra từ 15- 25% tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động của công ty, đồng thời nâng cao vai trò của bộ phận bán hàng và cải thiện dịch vụ khách hàng. Ngoài ra, việc thực hiện chương trình cải cách tưởng chừng đơn giản đó đang biến thành một yêu cầu cần thiết đối với doanh nghiệp hiện nay: trong tương lai không xa, tính hiệu quả của bộ phận bán hàng mới chính là “con át chủ bài” trong cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp.

(Theo Tường Anh – The McKinsey Quarterly)

1. Lãnh đạo phải lập kế hoạch
Nòng cốt của việc lãnh đạo là phải tiên phong. Các nhà lãnh đạo biết cách giải quyết khủng hoảng nhưng không có nghĩa là họ ngồi chờ khủng hoảng xảy ra. Lãnh đạo phải xác định được những khủng hoảng tiềm ẩn và giải quyết chúng ngay từ “trong trứng”. Họ cũng xác định và giành được những cơ hội trời cho. Vì thế, những nhà lãnh đạo giỏi phải phân tích và lên kế hoạch, đồng thời tạo cho điều kiện và cơ hội thực hiện.

2. Lãnh đạo phải có tầm nhìn
Tầm nhìn rất cần thiết với một nhà lãnh đạo giỏi. Tầm nhìn tạo ra phương hướng mà nếu như mất nó, doanh nghiệp sẽ bị quật ngã. Vì thế nếu bạn chưa có tầm nhìn mục tiêu cho doanh nghiệp của mình, bước đầu tiên là bạn phải tạo ra những hình dung về tương lai về nó, sau đó mới đặt ra chiến lược, chiến thuật thực hiện.

Hình ảnh tương lai của doanh nghiệp là hiện thân của ước mơ và đam mê của bạn. Nó sẽ hỗ trợ cho việc tạo ra một tầm nhìn mục tiêu.

3. Lãnh đạo chia sẻ tầm nhìn
Chia sẻ sẽ giúp bạn phát triển tầm nhìn và khả năng lãnh đạo cùa mình. Khi chia sẻ tầm nhìn mục tiêu của mình cho những người khác, bạn sẽ cảm thấy tin tưởng hơn vào nó. Quyết tâm biến tầm nhìn thành sự thật cũng sẽ mạnh mẽ hơn. Mọi người sẽ đánh giá bạn là một người có hướng đi và có khả năng lãnh đạo tiềm ẩn.

4. Lãnh đạo là phải hành động
Sau khi xác định rõ, bạn hãy đặt kế hoạch, mục tiêu lại với nhau và bắt đầu hành động. Xác định xem bạn đang thi hành một kế hoạch cụ thể để phát triển doanh nghiệp hay đang giải quyết khủng hoảng. Chính bạn, trong vai trò lãnh đạo phải ra quyết định và hành động.

Chẳng thể “vừa làm vừa chơi” mà trở thành lãnh đạo được. Bạn cần hành động và hành động có lợi cho doanh nghiệp của mình.

5. Học tập từ những tấm gương
Thử kể tên 3 nhà lãnh đạo bạn ngưỡng mộ xem. Vì sao bạn ngưỡng mộ họ? Vì những việc họ đã và đang làm. Thực tế chứng minh rằng, nhà lãnh đạo được xác đinh thông qua hành động. Do đó, để phát triển những kỹ năng lãnh đạo, bạn phải hành động theo cách phù hợp với mục tiêu và khả năng của mình. Chính sự chính trực trong những việc làm của những nhà lãnh đạo mà chúng ta ngưỡng mộ làm cho chúng có ý nghĩa hơn.

Vì vậy, trở thành 1 nhà lãnh đạo không hề dễ dàng. Nó đòi hỏi sự uỷ nhiệm tỉnh táo và những nỗ lực để phát triển kỹ năng lãnh đạo. Nhà lãnh đạo giỏi chắc chắn sẽ đưa doanh nghiệp đến với thành công.

Theo DDDN

Sau phần trao đổi, lớp học đưa ra 7 biểu hiện dưới đây của làm việc chuyên nghiệp:

1. Nhân viên có đồng phục lịch sự
2. Nhân viên làm việc với thái độ thân thiện, hòa nhã, hợp tác, giữ được nụ cười trên môi, nói năng mạch lạc, nhẹ nhàng
3. Nhân viên thực hiện các công việc thành thạo, ít sai sót
4. Văn phòng,phòng ốc làm việc ngăn nắp, sạch sẽ, hiện đại
5. Công ty có quy trình làm việc rõ ràng
6. Chế độ đãi ngộ tương xứng với năng lực và hiệu quả làm việc.
7. Công ty có hình ảnh rõ ràng thể hiện trong logo, tầm nhìn, phương châm hoạt động, chiến lược kinh doanh, các loại sản phẩm, dịch vụ đang kinh doanh.

Từ những biểu hiện cụ thể như trên có thể thấy ngay những công việc công ty cần làm để nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn như: trang bị đồng phục, đào tạo huấn luyện kỹ năng, kiến thức, thái độ làm việc cho nhân viên, triển khai áp dụng các hệ thống quản lý, chỉnh trang lại văn phòng làm việc, xem xét lại các chế độ đãi ngộ, xây dựng hình ảnh công ty. Những giải pháp đưa ra đòi hỏi công ty phải có những hành động mang tính hệ thống, tác động đến hầu hết các khía cạnh trong hoạt động của doanh nghiệp (Marketing, nhân sự, cơ sở vật chất, tài chính, hành chánh quản trị, sản xuất). Tuỳ theo tình hình thực tế tại doanh nghiệp, giám đốc sẽ lựa chọn và mức độ ưu tiên cho từng giải pháp nói trên.

Mọi người cũng đã thống nhất và chia sẻ năm kinh nghiệm trong quá trình triển khai thực hiện thay đổi muốn nhân viên làm việc chuyên nghiệp hơn.

1. Dù thay đổi này là chính đáng và tích cực nhưng vẫn có thể đi ngược lại thói quen thích ổn định của nhân viên (nhất là nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước), nên phải chuẩn bị thật kỹ, thực hiện thận trọng từng bước. Hơn nữa, các giải pháp đưa ra cũng cho thấy, chúng ta không thể nôn nóng trong việc tạo ra thay đổi này vì việc trang bị đồng phục, sắp xếp ngăn nắp phòng ốc có thể quyết định và thi hành trong vài tháng nhưng xây dựng quy trình làm việc, chế độ đãi ngộ phù hợp, đào tạo đội ngũ nhân viên đủ năng lực là những công việc phải tính bằng năm.
2. Cần “đánh thức” nhân viên về “áp lực” phải thay đổi trong bối cảnh kinh doanh hội nhập hiện nay.
3. Phải đa dạng hóa các hình thức truyền thông để giúp nhân viên hiểu được mục tiêu và nội dung thay đổi một cách rõ ràng.
4. Lãnh đạo cao nhất của công ty phải tiên phong là tấm gương thay đổi nhất là về phong cách, tác phong làm việc.
5. Kịp thời tuyên dương và khen thưởng những cá nhân tập thể thích nghi nhanh nhất với những thay đổi mới.

Trần Minh Trọng – diendanquantri

- Ta nghe triều đình tầm nã anh cấp lắm. Cha anh phải lánh sang ở Trần Lưu rồi. Sao anh đến được đây?

Tháo bèn đem chuyện đầu đuôi kể với Lã Bá Sa, rồi lại trỏ vào Trần Cung nói:

- Nếu không gặp được quan huyện đây thì bây giờ đã thịt nát xương tan rồi.

Lã Bá Sa vái Trần Cung rồi nói:

- Cháu nó nếu không gặp được ngài, thì họ Tào còn gì. Đêm nay xin ngài hãy thong thả nghỉ lại đây.

Nói xong, đứng dậy vào trong nhà, một chốc trở ra, bảo Trần Cung:

- Nhà tôi không có rượu ngon. Để tôi sang xóm Tây, mua một bình rượu ngon về uống.

Nói rồi lật đật cưỡi lừa ra đi.

Tháo với Cung ngồi ở nhà, chợt nghe thấy sau nhà có tiếng mài dao. Tháo bảo Trần Cung rằng:

- Lão Bá Sa đối với tôi không thân thiết gì lắm. Chuyện này đáng nghi đấy.

Hai người rón rén bước ra sau nhà tranh, nghe thấy có tiếng người nói:

- Trói lại mà giết!

Tháo bảo Trần Cung:

Phải rồi, nếu ta không hạ thủ trước thì sẽ bị bắt.

Tháo và Cung hai người cùng rút gươm đi thẳng vào, gặp người nào trong nhà giết người ấy, giết một lúc tám người. Tìm đến trong bếp chỉ thấy một con lợn trói bốn vó sắp bị chọc tiết.

Cung giật mình nói:

- Mạnh Đức ơi! Đa nghi quá, giết nhầm phải người tử tế rồi.

Hai người vội vàng trở ra lên ngựa đi. Đi độ được hai dặm gặp Lã Bá Sa cưỡi lừa về, trước yên treo hai lọ rượu, tay xách một nắm rau quả. Sa hỏi hai người:

- Hiền điệt với sứ quân sao lại đi?

Tháo nói:

- Tôi là người có tội, không dám ở lâu.

Lã Bá Sa nói:

- Ta đã dặn người nhà làm thịt con lợn rồi. Sứ quân với hiền điệt ngại gì một đêm. Xin quay ngay ngựa lại cho!

Tháo cứ tế ngựa đi. Đi được vài bước, rút gươm ra, quay ngựa trở lại, gọi Lã Bá Sa hỏi:

- Ai đi đằng sau ông đấy?

Sa quay đầu lại xem, Tháo chém ngay, Sa ngã xuống đất chết.

Cung cả sợ hỏi rằng:

- Lúc nãy nhầm đã đành. Bây giờ sao lại đang tay như thế? Tháo nói:

- Bá Sa về nhà thấy nhiều người chết, tất nhiên không để yên, nếu đem người đi đuổi thì ta bị vạ ngay.

Cung nói:

- Biết rằng mình nhầm rồi, lại còn cố ý giết người nữa, thực là đại bất nghĩa!

Tháo nói:

- Thà rằng ta phụ người còn hơn để người phụ ta.

Trần Cung thấy Tào Tháo là kẻ bất nghĩa nên nửa đêm lén cưỡi ngựa bỏ đi. Tào Tháo đi suốt đêm về đến Trần Lưu thì tìm thấy bố là Tào Tung, thuật lại sự tình với bố, muốn đem gia tài bán đi để mộ nghĩa binh.

Tào Tung nói:

- Gia tư nhà ta không có mấy tí. Cha e không đủ để kham nổi việc lớn. Ở đây có ông Vệ Hoàng, là người khinh tài trọng nghĩa, nhà giàu, nếu được ông ấy giúp thì con có thể mưu được việc lớn.

Tào Tháo bèn gặp Vệ Hoàng nhờ được giúp đỡ. Vệ Hoàng vui vẻ giúp Tào Tháo, cho tiền mua ngựa, may áo giáp, rèn binh khí để chiêu mộ binh sĩ.

Vốn liếng khi khởi nghiệp của Tào Tháo chỉ có thế. Sau này Tào Tháo còn phải núp dưới bóng Viên Thiệu mới bảo toàn được lực lượng. Nhưng cái đầu của Tào Tháo cao hơn Viên Thiệu một bậc. Khi được phong chức ở huyện Hứa Xương, Tào Tháo liền đón Hiến Đế về huyện Hứa và đổi tên là Hứa Đô. Từ đấy, Tào Tháo mượn danh vua tập hợp lực lượng, đe nẹt chư hầu và nhanh chóng trở thành Thừa tướng.

Tào Tháo mượn danh vua Hiến Đế mà có đất Trung nguyên, có quân đội hùng mạnh để đánh Đông, dẹp Bắc. Các DN nhà nước cũng mượn danh Nhà nước mà có đất đai, vị trí kinh doanh đẹp, được ưu tiên vay vốn ngân hàng, khi không trả được nợ thì Nhà nước xoá nợ cho. Vì thế mà Giáo sư Thành Quân Ức gọi đó là DN Tào Tháo. Tào Tháo mượn danh Hiến Đế để gây dựng lực lượng, nhân danh vua để cấp đất, thu tô, mộ lính, vì thế quân có hàng trăm vạn, lương thực có tới hàng nghìn kho. Nhưng Tào Tháo không làm gì cho Hiến Đế cả mà chỉ làm cho mình, gây dựng sự nghiệp riêng, nắm lấy thực quyền, xưng vương và áp chế nhà vua. Các DN nhà nước của Trung Quốc cũng mượn danh Nhà nước mà có đất, có tiền, thậm chí còn được độc quyền xuất nhập khẩu, nhưng nhiều DN không làm gì cho nhà nước cả. Họ làm giàu cho họ còn đồng vốn Nhà nước bỏ ra bao nhiêu cũng mất hút bấy nhiêu cuối cùng là các DN Tào Tháo nợ ngân hàng nhà nước tới hàng mấy trăm nghìn tỷ đồng không sao trả được và Nhà nước lại phải xoá nợ cho.

Các DN nhà nước vay vốn của Nhà nước để kinh doanh, thế chấp bằng đất đai, nhà xưởng, mà cả hai thứ này lại cũng là tài sản của Nhà nước. Như vậy, khác gì con mượn ô tô của bố làm tài sản để thế chấp, vay tiền của mẹ. Khi con không trả được nợ thì ôtô của bố đấy, mẹ cứ thu đi, con chẳng mất cái gì cả. Một cơ chế kinh doanh như thế mà đòi có hiệu quả thì đúng là nằm mơ giữa ban ngày. Khi người ta không kinh doanh bằng đồng vốn của mình thì chủ DN không bị lợi tức thúc bách. Trái lại DN kinh doanh càng thua lỗ thì giám đốc càng giàu to. Trong các DN Tào Tháo, ai kinh doanh thua lỗ ấy mới là người khôn, còn tính toán để kinh doanh có lãi đóng tiền vào kho bạc nhà nước là người dại.

Một nền kinh tế lấy các DN Tào Tháo làm chủ đạo, làm đội chủ lực thì đó không phải là một nền kinh tế thị trường và mãi mãi không có kinh tế thị trường. Khi Nhà nước Trung Quốc nhận ra rằng cỗ xe DN Tào Tháo quá rệu rã rồi, không thể kham nổi sứ mệnh công nghiệp hoá – hiện đại hoá nữa thì Nhà nước Trung Quốc kiên quyết cải cách các DN nhà nước, bằng nhiều hình thức khác nhau, cổ phần hoá, bán DN, cho thuê DN. Nhà nước Trung Quốc đã thành công trong việc nhanh chóng cải cách hơn hai triệu DN Tào Tháo, nhờ thế mà nền kinh tế của Trung Quốc đã phát triển ở mức cao nhất thế giới như hiện nay. Cùng với việc cải cách các DN Tào Tháo, Nhà nước Trung Quốc còn tích cực cải cách thể chế, với khẩu hiệu: Chính xí khu biệt (chính quyền và DN tách riêng rẽ) nghĩa là không có bộ chủ quản, nghĩa là ít chính phủ trong kinh doanh và nhiều kinh doanh trong chính phủ và đó là nguyên nhân thành công của nền kinh tế Trung Quốc.

Trộm nghĩ nền kinh tế của VN ta cũng có không ít DN Tào Tháo. Nếu không thay máu cho loại DN này thì nền kinh tế của nước ta còn khó khăn.

Đức Lai (Theo DNT)

Với khu vực kinh tế tư nhân, thành phần năng động và đang tăng tưởng mạnh mẽ trong nền kinh tế Việt Nam, không khó nhận ra một mô hình đồng nhất: người chủ sở hữu trực tiếp điều hành và quản lý doanh nghiệp. Với một doanh nghiệp mới ra đời, cảnh một hay nhiều ông chủ cùng lúc là giám đốc điều hành, nhân viên marketing, nhân viên giao nhận, nhân viên bán hàng, tiếp tân trực điện thoại, bảo vệ, tài xế… không hề hiếm. Rõ ràng, lực lượng lao động của doanh nghiệp không thể bỏ qua loại nhân viên đặc biệt này.

Tạo động lực làm việc cho những người sáng lập doanh nghiệp có thể không thật cần thiết. Nhưng dù có quyết tâm và máu kinh doanh tới đâu, chủ sở hữu một doanh nghiệp trước tiên là một cá nhân, có cảm xúc và tâm trạng như bao người khác. Quyết định khởi nghiệp kinh doanh không phải câu thần chú tạo ra một cỗ máy làm việc.

Người chịu nhiều áp lực nhất?

Khi chia sẻ ý định biến ý tưởng kinh doanh thành hiện thực, người trình bày thường nhận được sự cổ vũ và khích lệ, kiểu như “mình ủng hộ bạn”, “sẽ thành công, mình tin bạn”, “sẵn sàng chia sẻ”, “cần một tay cứ gọi”, “khó khăn đấy, nhưng còn có bạn bè”… Những lời nói chân thành làm tăng rất nhiều quyết tâm khai sinh một cơ sở kinh doanh.

Mong muốn chứng kiến một doanh nghiệp mới ra đời dường như… của tất cả mọi người. Tới lúc đã ngồi trong một văn phòng bề bộn giấy tờ, sổ sách, trong căn buồng chật hẹp, bế tắc với thực tế kinh doanh không giống như dự tính ban đầu, các khoản chi phí ào đến, vốn đầu tư cạn dần, doanh thu chưa thấy ở đâu, cầu cứu sự giúp đỡ… rất khó khăn. Không phải vì bạn bè hay người thân đã quay lưng. Rào cản đầu tiên chính là bản thân người khởi sự kinh doanh. Tìm kiếm sự giúp đỡ phải chăng là thừa nhận sự bất lực, thừa nhận thất bại? Đây không phải lý do cản trở. Người chấp nhận kinh doanh có suy nghĩ cởi mở, và sẽ ít tư duy theo hướng này. Có điều, doanh nghiệp là của mình, vậy thì khó khăn là của mình, đâu thể bắt người khác phải chịu khó khăn của mình. Nghĩ vậy có phần tiêu cực, nhưng rất có thể lại là phổ biến.

Áp lực đầu tiên với người chủ doanh nghiệp là tồn tại của doanh nghiệp. Bước khởi đầu phấn khích mau chóng qua đi. Sau “tuần trăng mật”, lượng vốn khởi nghiệp có thể hao đi đáng kể với chi phí văn phòng, máy móc thiết bị, nguyên vật liệu hay lô hàng đầu tiên. Các khoản doanh thu đầu tiên, phần nhiều có được nhờ may mắn và các mối quan hệ sẵn có, bỗng trở nên bé nhỏ và mong manh. Vậy là phải lao ra thị trường, mở rộng quan hệ, tìm kiếm khách hàng… Nỗ lực bán hàng và tìm kiếm nguồn thu lấy đi phần lớn quỹ thời gian và sức lực của người đứng đầu doanh nghiệp.

Khi đã vượt qua giai đoạn khó khăn, các khoản chi phí quan hệ hay marketing trở thành bình thường. Nhưng khi toàn bộ tiền gửi ngân hàng chỉ đủ để thanh toán lương cán bộ, tiền thuê nhà, và các chi phí thiết yếu khác thì một bữa ăn với đối tác, hay thậm chí, xuất hiện tại một quán café đã là vấn đề cần tính toán và cân nhắc. Vừa tiếp chuyện đối tác vừa nhẩm tính số tiền phải thanh toán không phải tình huống hiếm xảy ra. Cố gắng tự nhiên nhất, vui vẻ nhất, còn trong lòng thì rất lo lắng, tình huống tồi nhất cũng được lường tới: gửi lại nhà hàng chứng minh thư hay giấy đăng ký xe máy vì… quên tiền ở nhà.

Xin đừng hiểu rằng đó là sự giả tạo hay đóng kịch. Buộc phải như vậy. Hãy thử hình dung điều gì xảy ra khi người giám đốc, cũng là chủ doanh nghiệp, vừa trao tiền lương cho các cán bộ của mình vừa nói “Các bạn thân mến, những đồng tiền cuối cùng mà tôi có thể huy động được đã được trao cho các bạn. Tôi sẽ làm tất cả những gì có thể để ngày này tháng sau vẫn có đủ tiền lương cho các bạn.” Vẻ bề ngoài tự tin của người đứng mũi chịu sào là cơ sở cho niềm tin của đội ngũ. Ai dám gắn bó với ông chủ luôn lo lắng và than vãn? Ai dám mơ ước công việc đang làm sẽ mang lại cuộc sống tốt đẹp khi người đứng đầu còn đang cơ cực?

Áp lực hoàn thành công việc. Nỗ lực được đền đáp. Doanh nghiệp ký kết được hợp đồng. Khoản thu nhỏ thôi, hoà hoặc lãi chút đỉnh, nhưng đó là khách hàng mới. Quan trọng hơn, đó là khách hàng doanh nghiệp tự tìm kiếm được bằng sản phẩm và năng lực của mình. Phải làm thật tốt, phải dồn toàn lực cho hợp đồng đầu tiên. Đúng thế! Có điều nguồn thu đó chưa đủ đảm bảo, cần có tiếp các hợp đồng và khách hàng mới. Vậy là cần tiếp tục dồn sức lực cho việc khai thác thị trường.

Doanh nghiệp mới khó lòng có đội ngũ nhân sự hùng hậu. Công việc cũng mới mẻ, người thạo việc nhất chính là người khởi xướng ra ý tưởng kinh doanh. Vậy là sau những buổi gặp gỡ với khách hàng, là thời gian cho hướng dẫn, trao đổi kinh nghiệm làm việc. Việc học hỏi đâu thể nhanh. Hoàn thành các sản phẩm đầu tiên là công việc mà người quản lý phải trực tiếp thực hiện.

Không chỉ có việc chuyên môn, còn công việc điều hành nữa. Cô marketing cần trao đổi về kế hoạch giới thiệu sản phẩm- Rất quan trọng, thị trường mà, phải cùng nhau suy nghĩ. Anh kế toán cần thống nhất lộ trình thanh toán với nhà cung cấp- Lại phải lo tiền rồi, nhưng quá quan trọng, phải bàn kỹ. Quản đốc phân xưởng thông báo có hai công nhân xin nghỉ việc- Con người là tài sản, cần tìm hiểu cụ thể lý do và có giải pháp. Và còn muôn vàn thứ khác. Ước gì một ngày đừng chỉ có hai mươi tư giờ!

Làm ngày, làm đêm, “ăn tranh thủ-ngủ khẩn trương” sao mà đúng lạ thường.Đội ngũ cũng chia sẻ, nhưng làm sao yêu cầu đồng nghiệp làm việc thêm giờ, làm việc cả vào ngày nghỉ khi biết chắc chưa thể nhanh chóng mang lại cho họ khoản thu nhập lớn hơn, điều kiện làm việc tốt hơn. Đừng nói tới chuyện chia sẻ cổ phần. Đó có thể là sức ép trách nhiệm với đội ngũ. Tại sao đội ngũ phải cùng chia sẻ rủi ro trong khi họ còn biết bao cơ hội khác? Nhưng công việc vẫn phải hoàn thành, đốc thúc và giám sát là công việc và bổn phận của người điều hành. Cân bằng giữa yêu cầu thời hạn và chất lượng công việc với đòi hòi làm việc từ đội ngũ là việc rất khó. Nó trở nên vô cùng khó khi người điều hành lại sở hữu doanh nghiệp. Cảm giác chủ-tớ, hay nặng nề hơn là “bị bóc lột” rất dễ hình thành.

Trong một lần làm việc tại một cơ sở sản xuất nhựa, đang lúc trình bày về kế hoạch đầu tư mở rộng sản xuất thì trời đổ mưa. “Các bạn chờ mình một lát,” ông chủ công ty nói nhanh và ào ra sân. Chưa nghe thấy tiếng anh gọi công nhân nhưng tay anh đã kịp ôm cuộn vải bạt. Vừa gọi mọi người ra giúp đỡ, anh vừa thoăn thoắt che phủ cho khối nhựa bán thành phẩm đang chất ngoài sân. Đây không phải là hình ảnh một chủ xưởng sản xuất nhỏ, mới khởi nghiệp. Đó là một doanh nhân hơn 30 năm kinh nghiệm, với gia tài đáng mơ ước.

Áp lực cuộc sống. Gương doanh nhân thành đạt dễ tìm trên báo, truyền hình, internet. Ít thấy câu chuyện về thất bại kinh doanh, đôi lúc có xuất hiện, rồi lại là khởi đầu của một thành công. Điều này cũng dễ hiểu. Lý do thứ nhất là vì số thất bại nhiều quá. Lý do thứ hai là vì chưa kịp để được biết đến thì đã… biến mất. Bởi vậy, hình ảnh chủ doanh nghiệp dễ dàng gắn với giàu có, sang trọng, và tiêu tiền… không được tiếc. Nếu đã kịp giàu có, kịp có nhiều tiền có bị coi như vậy cũng không sao, nhưng chưa kịp thành công mà đã phải sống cuộc sống của người khác như vậy thì không thể làm nổi.

Công việc kinh doanh cũng tước đi niềm vui cá nhân của người chủ doanh nghiệp. Tụ tập ăn nhậu với bạn bè trở nên xa xỉ. Đơn giản bởi nếu không cố giải quyết đống công việc văn phòng, cố làm việc thêm với đối tác, cố chuẩn bị thêm một ít tài liệu cho buổi làm việc ngày hôm sau, cố… thì lúc nghĩ tới việc đến gặp bè bạn cũng là lúc mọi người tàn cuộc vui. Những sự kiện trong gia đình, đám cưới, đám giỗ, tiệc sinh nhật… cũng thường xuyên bị bỏ lỡ. Kết quả là “giờ là ông chủ, bà chủ, còn cần biết đến ai.”

“Nhiều lúc thấy ổng làm việc mà tội, không hiểu ổng làm vì cái gì.” vừa đưa chúng tôi đi tham quan khu xưởng đang mở rộng, anh phụ trách thi công vừa tâm sự. “12 giờ khuya, ổng ở công trường giám sát chuẩn bị đổ móng, còn quát tôi về nghỉ. Tới 3h khuya, sốt ruột, tôi trở ra công trường, thấy ổng vẫn ở đó. Tới sáng, khi đổ móng xong ổng mới đi nghỉ. Được một lát, lại thấy ổng ở công trường.” Ông Tổng Giám đốc, vào thời điểm đó, đã là một “đại gia” công nghiệp.

Người điều hành doanh nghiệp đã có gia đình càng chịu áp lực lớn hơn. Gia đình không chỉ cần nguồn thu nhập ổn định mà còn cần thời gian, sự quan tâm và săn sóc. Các bậc mày râu thì quá quen thuộc với giận dỗi, rồi chuyển sang bực bội, nguy hiểm hơn là mát như JetCool của các quí phu nhân mỗi lần lỡ hẹn với gia đình hay tối mịt mới về đến nhà (đó là chưa kể những lần lỡ gắp nhầm đồ uống có cồn).

Những điều này xem ra còn không sánh bằng với áp lực của các nữ quản lý. Dẫu có nói gì thì chăm sóc gia đình, công việc nội trợ vẫn là thiên chức và là niềm hạnh phúc của phái nữ. Tới đây, xin bày tỏ sự cảm phục với các Madam những người vừa làm tốt việc của mình, vừa lo lắng vẹn toàn cho mái ấm gia đình, vừa chịu đựng các ông chồng “ham… việc”.

Có dịp may được ăn tiệc với một doanh nhân thành đạt và rất giàu có. Tới món lẩu, mọi người đều ngạc nhiên và thú vị khi thấy anh giải thích cho cô phục vụ rằng “Ăn lẩu, ăn bằng mì tôm mới ngon. Mì phải là loại Miliket, hai tôm, bao giấy, vị đậm, giá chỉ có 1.100đ.” Những ai biết anh đều rõ anh không phải người keo kiệt, hay quá chặt chẽ trong chi tiêu. Anh làm nên sự nghiệp từ hai bàn tay, quyết tâm, và nỗ lực.

Áp lực thành công. Khởi nghiệp kinh doanh để trở nên thật giàu có. Không hẳn vậy. Thành công mới chính là thứ mà những người chứa đựng tinh thần doanh nhân theo đuổi. Vật chất chỉ là thước đo dễ nhận thấy và dễ dùng. Điều này lý giải tại sao khi đã rất giàu có, người kinh doanh thành đạt vẫn không chịu nghỉ ngơi. Nghỉ ngơi thực sự có lẽ chỉ là chuyển từ công việc này sang một công việc khác, từ lĩnh vực kinh doanh quen thuộc sang một lĩnh vực kinh doanh mới. Phần nào, đó là khát khao chinh phục.

Thành công không dễ dàng đến một sớm một chiều. Cần cả một hành trình dài, nhiều khó khăn, đầy thách thức, vô số đòi hỏi hy sinh, sự kiên trì, và sức chiến đấu bền bỉ. Thành công càng đến sau, lại càng phải lớn. Một phép tính đơn giản. Nếu chỉ làm việc bình thường và đều đặn sau thì 10 năm bạn sẽ sở hữu ngôi nhà 100m2 và một xe hơi Altis. Như vậy, nếu phải làm việc cật lực (giả như là gấp đôi) bạn sẽ muốn được hưởng thụ những thứ tương tự sau 5 năm hoặc ít hơn. Nếu tới năm thứ 6 bạn vẫn chưa đạt được điều này thì mục tiêu của bạn trong năm thứ bảy hay thứ tám sẽ là một biệt thự 200m2 và một chiếc Lexus.

Là sếp hay là ông chủ chỉ có nghĩa con người đó phải chịu nhiều áp lực hơn. Các bạn có thể tự làm phép so sánh với cương vị của một nhân viên. Và bởi cũng là con người, cũng có lúc kẻ đứng mũi chịu sào thấy mệt mỏi, chán nản, thất vọng, hay buồn bã… Và như vậy, họ cũng cần được động viên. Có điều gì không đúng ở đây? Doanh nghiệp của ai, người đó phải lo chứ. Tự làm tự hưởng, làm cho chính mình sao phải động viên? Xin ghi lại câu quen thuộc này “Một người lo bằng kho người làm.”

Nguồn động viên ở đâu?

Gia đình. Nghĩ rằng không có gia đình sẽ dễ dàng tập trung hơn cho công việc và hoạt động kinh doanh sẽ là một lầm lẫn. Gia đình không bao giờ là trở ngại với thành công của cá nhân. Mái ấm gia đình là chốn bình yêfamily.jpgn giúp tìm lại trạng thái cân bằng, thư giãn, tái tạo năng lực làm việc và sức sáng tạo. Nỗ lực làm việc hết mình để mang lại cuộc sống tốt đẹp nhất cho gia đình là động lực của đa số cá nhân. Không gì giúp tìm lại cảm giác sảng khoái và sự hưng phấn với công việc hơn những phút ở bên các thành viên của gia đình: chia sẽ với người bạn đời tri kỷ, nhìn ngắm và hoà mình với niềm vui của trẻ thơ.

Đồng nghiệp. Ai là người rõ nhất khó khăn trong công việc? Đồng nghiệp và cộng sự. Còn gì tuyệt vời hơn được làm việc cùng đội ngũ gắn bó, chia sẻ, quan tâm, và chăm sóc lẫn nhau? Điều đáng sợ nhất là phải đương đầu với khó khăn và thách thức lớn lao, với đối thủ khổng lồ hay chỉ giản dị là thấy đơn độc, ngay trong chính doanh nghiệp mình tạo dựng?

Cộng đồng. Được cộng đồng ghi nhận đóng góp, thành quả kinh doanh, nỗ lực làm việc là một nhu cầu cần được thoả mãn không với riêng doanh nhân mà với bất kỳ cá nhân nào. Không ai tách mình khỏi cộng đồng. Các doanh nhân suy nghĩ gì khi một ngày trong năm được chọn là ngày của doanh nhân? Doanh nghiệp hỉ hả ra sao khi được người tiêu dùng bình chọn chất lượng cao cho sản phẩm của mình?

Thành công. Thành công là đích hướng tới. Nhưng không cần đợi đến lúc nắm được thành công mới tìm thấy sự động viên. Từng bước tiến, dù ngắn hay dài, cũng đều mang lại sự phấn khích, tiếp thêm sức lực để đi tiếp chặng đường. Thomas Friedman, trong cuốn “The Lexus and the Olive tree” có viết, đại ý “Kinh doanh là một cuộc thi chạy 100m không dừng. Ngay khi về tới đích, người vận động viên (doanh nhân) lại bắt đầu chặng đua mới.” Là một cuộc đua không nghỉ, nhưng có từng đích đến 100m. Hạnh phúc khi giành chiến thắng với từng 100m lớn hơn, hay chỉ có hạnh phúc với chiến thắng chung cuộc?

Chính bản thân. Liệu có đáng buồn không khi phải tìm nguồn động viên từ chính mình? Cảm nhận được sự tiến bộ trong công việc, năng lực được cải thiện, quan hệ được mở rộng… của chính mình đâu phải là niềm vui nhỏ.

Trần Trí Dũng – SAGA

Nếu mọi người chỉ tranh thủ 5 đến 10 phút để thư giãn thì không sao. Đằng này, màn hình máy tính luôn tràn ngập những trò chơi hiện đại. Chưa hết, nhân viên của bạn còn “tán dóc” say sưa với một “người ngoài hành tinh” nào đó, hoặc check và trả lời email cá nhân vô tội vạ.

Tất cả những điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến công việc: Thời gian của công sở bị “đánh cắp”, nhân viên không phát huy hết năng lực, gây “ách tắc” giao thông trên mạng…

Bạn có thể nói chuyện thẳng thắn với nhân viên, chấp nhận cho họ được thư giãn nhưng chỉ 10-15 phút mỗi ngày. Hãy cho họ biết rằng bạn cũng rất thích chơi games, nhưng vì trách nhiệm công việc nên bạn không bao giờ làm điều đó nơi công sở.

Ngủ gục

Nhiều người hễ bắt đầu làm việc là buồn ngủ! Vô tình bạn bắt gặp nhân viên đang “khò khò”. Phải làm sao đây?

Hãy nói nhân viên xin nghỉ nếu quá mệt vì làm việc với một tinh thần ủ dột cũng chẳng có hiệu quả. Khuyên họ nên biết sắp xếp thời gian nghỉ ngơi ở nhà hợp lý. Bạn cũng nên hỏi họ và tự đánh giá xem, bạn có giao cho họ quá nhiều hay quá ít công việc không.

Ngoài ra, biết tạo ra một không khí làm việc hứng khởi cho nhân viên cũng giúp họ đỡ buồn ngủ hơn.

Ăn uống và bày bừa thức ăn lên bàn làm việc

Nhiều nhân viên văn phòng thường vừa làm việc, vừa nhấm nháp ăn sáng, vì vậy trên bàn làm việc lúc nào cũng có cả đống vỏ, túi nilon và mùi vị khác nhau. Có người còn dự trữ rất nhiều “lương khô chống đói” trên mặt bàn.

Bạn đừng cấm nhân viên ăn, phải có ăn họ mới có sức làm chứ. Nhưng bạn cũng nên khuyên họ dậy sớm, đi ăn sáng trước khi đến cơ quan để thời gian làm việc không bị ảnh hưởng. Ngoài ra, yêu cầu họ ăn xong phải dọn ngay “chiến trường”, tránh làm mất mỹ quan và gây ô nhiễm văn phòng.

Dùng thời gian công sở vào việc cá nhân

Bạn bắt gặp nhân viên đang mải “tán” với đồng nghiệp về quần áo, giày dép hay tình yêu… Có cô lại đang soi gương, chải đầu, giũa móng tay, trang điểm… Thậm chí, có người còn ngồi viết thư tình rồi khóc hu hu, nấu món “mầm đá” trên điện thoại.

Đừng vội lớn tiếng với họ, có thể do công việc quá ít chăng? Bạn có tạo cho nhân viên thói quen khẩn trương hoàn thành công việc không, hay bạn thường chỉ giao việc mà không kiểm tra, không nghiệm thu. Có thể bạn đã vô tình để nhân viên có quá nhiều thời gian rỗi, tất nhiên họ sẽ làm việc cá nhân vì việc công chẳng có gì.

Hãy tạo cho nhân viên niềm đam mê làm việc, cùng họ họp hành, hoạch định, phấn đấu, lôi họ vào guồng xoáy phát triển của công ty, chắc chắn bạn sẽ chỉ toàn bắt gặp những nhân viên đang say mê cùng công việc.

Cãi vã và lớn tiếng với nhau

Chuyện này thường xảy ra ở những cơ quan có nhiều nhân viên nữ. Khi bắt gặp cảnh này trong công ty của bạn, tốt hơn hết bạn đừng vội đứng nghiêng về “phe” nào. Trước hết hãy giúp họ hạ hỏa, chấm dứt cãi cọ. Sau đó, bạn hãy tìm hiểu nguyên nhân, trao đổi thẳng thắn với cả hai bên.

Nếu họ cãi nhau vì chuyện riêng, hãy lưu ý họ đây là cơ quan. Nếu là vì công việc, bạn hãy nghiên cứu kỹ và đưa ra một phán xét công bằng. Nhớ là bạn đang là một ông sếp công minh, đừng thiên vị cho bên nào nhé!

(sưu tầm từ internet)